背景：2024年12月16日，财政部正式发布财会〔2024〕22号文《关于全面深化管理会计应用的指导意见》（下称《意见》）。意见指出各单位主要任务和措施包括健全完善管理会计指引体系，并再次强调了研究制定价值链管理、全面预算管理、生命周期成本管理、标杆管理等管理会计应用指引的重要性。

面对复杂严峻的国际环境、市场竞争以及逐渐加强的监管合规要求，更好地发挥管理会计在规划、决策、控制和评价方面的重要作用，将有助于企业实现质量变革、效率变革、动力变革。

每年12月都是企业定新年目标和预算编制完成的重要收官时刻。《管理会计应用指引第200号——预算管理》第二条明确定义：预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。《企业内部控制基本规范》也将预算工作列为重要的控制活动和风险控制措施，并在《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。

预算的过程实际上是一个企业的经营决策过程，即如何将战略落实到年度目标、进行资源匹配和行动计划制订的过程，涵盖了从预算编制到执行、监控、调整、分析以及考核的各个环节，内容多、链条长、涉及面广。本文整理了预算实务中的常见问题及应对建议以飨读者。

洞察：一些预算的共性问题，不在做预算之前解决，那么预算最后只能沦为填表游戏。

常见的预算共性问题包括：预算组织架构不明确、预算目标不清晰、未将预算与实际经营情况进行比较分析、缺乏有效的考核与评价等。

问题1：预算组织架构不明确

在我们过往为企业做预算管理咨询的过程中，我们发现一些企业没有健全的预算管理组织架构，难于将预算管理有效渗入业务管理中。比如，有的企业老板非常关注预测的营收规模和利润水平，预算工作就分配给财务部牵头负责，使得预算局限于财务预算，没有实际将预算管理渗入业务管理中，也没有相应的预算管理组织负责预算的编制、实施、分析与考核。

《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。从组织架构来看，企业应该形成预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。

我们建议，公司实施预算管理前应建立有效的预算管理组织架构，如成立相关的管理职能-预算管理委员会，以利于公司有效整合资源，更好地将公司部门利益和行为与公司整体经营目标相结合。

问题2：预算目标设定不清晰、分解不科学

预算目标管理的常见问题包括预算目标制定缺乏领导层的参与或相关部门的有效支撑，目标设定与指标分解过程不科学。实务中，这类问题表现在只有大目标，没有分解，没有路径；只是愿景目标，说易行难；目标设定没有考虑资源匹配可行性；更有甚者，出现了上级越俎代庖，大权独揽拍脑袋给目标，而下级缺少预算知识，造成客观上的不负责。

《管理会计应用指引第200号——预算管理》提到，企业应将战略目标和业务计划具体化、数量化作为预算目标，促进战略目标落地。业务计划，是指按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划。企业一般按照分级编制、逐级汇总的方式，采用自上而下、自下而上、上下结合或多维度相协调的流程编制预算。预算编制流程与编制方法的选择应与企业现有管理模式相适应。

我们建议，做预算首先要讨论公司未来3到5年的业务方向和战略目标。各业务单位要在既定战略目标下研讨其业务计划如何支持公司战略。在此基础上，公司应建立一套预算编制程序和方法，其中尤其要对预算的关键假设进行规范（包括市场假设、业务假设，经营运作假设、生产假设等），财务部汇总预算数据时应进行相应的复核和分析，与业务部门充分沟通，以将公司的长远目标有效地分解至各年度，并将年度目标通过预算分解至各业务部门，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力。

问题3：未将预算与实际经营情况进行比较分析

我们观察到有些公司对经营期间实现的销售收入、费用支出、物资采购等情况并未定期与预算及业务计划进行比较分析，不利于公司管理层及时掌握预算执行情况，也无法结合实际运营和执行情况及时对预算进行分析调整。实务中，还容易出现没有针对性的经营分析与项目分析，又或是经营分析不及时跨度周期太长等情况，以至于无法及时发现实际经营过程中可能存在的有利和不利因素以便督促业务部门加强管理或进一步挖掘市场潜力。此外，有些企业核算主要侧重于满足财务会计报告的需求，没有建立支撑预算管理的经营核算方法与系统，导致各部门不清楚当前预算已经完成或已经使用的额度，也就难以将预算与实际经营情况进行比较分析。

我们建议，建立预算执行分析及控制程序。各部门按月对各项预算指标进行比较，并对差异原因进行分析，不断改进内部管理。对费用指标建立预警机制，财务部在审核支出进行预算控制，以有效地发挥预算管理的功能。

问题4：缺乏有效的考核与评价

要令预算发挥作用，实现股东对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理激励作用，企业应完善相关制度来配合进行预算管理。

《管理会计应用指引第200号——预算管理》第十二条提到，企业应建立健全预算管理制度、会计核算制度、定额标准制度、内部控制制度、内部审计制度、绩效考核和激励制度等内部管理制度，夯实预算管理的制度基础。

预算工作可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，例如将绩效考核与预算管理相结合，将个人利益与企业收益挂钩，提高各部门对于预算的重视程度。

《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出预算考核环节的主要风险包括预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式；并列出了主要控制措施，如建立健全预算执行考核制度，定期组织实施预算考核；合理界定预算考核主体和考核对象，绝不能自己考核自己；科学设计预算考核指标体系，考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性；按照公开、公平、公正原则实施预算考核，应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。

我们建议，预算管理要重视预算执行情况并对相应责任人进行考核评估，其结果将影响新的目标定制，这样才能实现管理良性闭环。

联络：中汇咨询顾问秉承专注、高效、守正、创新的执业理念，凭借多年沉淀的资本市场服务经验形成了面向上市公司和中小企业的专业精深的管理咨询能力。如您希望更深入地讨论上述话题对财务管理、内控规范及信息系统的影响，欢迎随时联络我们。

我们的预算管理咨询服务内容主要包括：

✔ 预算管理流程和预算管理制度优化

✔ 预算编制套表设计与预算分析咨询

✔ 全面预算体系搭建与系统规划咨询

作者：中汇会计师事务所合伙人 殷文文 / 合伙人  杨光燕 / 合伙人 丁柏翔

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