多数民营企业已经走到交接班、谋长远的关键节点

获益于市场空白的历史契机，民营企业高速发展了20年，诞生了一大批具有影响力的家族企业。根据统计，A股在职董事长平均年龄超过55岁、北交所逾一半的董事长是“60后”。不同于欧美企业已经积累了三五代的成熟经验和机制，80%中大型民营企业第一次直面业绩传承与接班问题，如何寻找“下一棒”、顺利实现交替，成为企业长久健康发展的必答题。

过去三年我们服务的一家客户，创始人家族从华南代工车间起步，30年间发展为全国三个生产基地、年营收20亿的上市企业。考虑到代际差异、内外部经济形势转变、家族企业发展转型的难题，企业从以下方面早早着手于职业化发展，为“十年”接班进行系统性铺垫。

一、推行事业部制，优化管理组织

过去一年该企业进行了经营体制的建设与创新，推进以“分权”为核心的事业部制。驱动变革的因素有三方面：

1.打破“大锅饭”机制促动企业自我超越，合理解决部分躺在功劳簿上的 “老人”的安置问题

2.应对企业规模化之后经营跟不上发展的问题，基于专业条线分工来缩小管理半径

3.通过分权和放权降低企业经营决策对创始人的个人依赖

我们协助该企业从以下四方面多管齐下，做实事业部制度：

二、规范管理制度，从“人治”向现代企业制度靠拢

民营企业的“人治”特点非常显著，董事长靠能力、魄力聚拢了一批企业的 “关键人物”，靠经验、直觉进行企业管理和决策，随之也带来两个问题：

1.换一个人放在同样位置，人治体系行不通，最高决策的执行力度必然降低

2.近年来外企人才逐步向民营企业流动，考虑到长远发展对人才的依赖，需要合适的土壤留住人才

在事业部制度下，我们参考华为的流程管理实践，结合企业资源禀赋条件，协助客户建立了核心业务标准流程：

民营企业的流程优化不适合套用“方法论”或所谓的”全球框架”，我们认为关键在以下三点：

• 抓大放小，从宏观到微观将企业的价值创造行为拆解为可具体操作的活动，固定在业务系统中，约束标准执行的基线

• 流程的决策节点，最关键的是明确参与主体和职责，定义清楚部门分工，减少沟通内耗

• 绩效体系的适配与优化视角要从“人、财、物”的资源分配，落地到“人、事、景”的过程管理

三、数字化加持，让流程“建起来、跑起来、管起来”

民营企业的管理体系建设起步晚，内部普遍存在遇事找捷径、领导意志凌驾于管理标准的情况。客户也担心如果依赖员工“自觉、主动”执行流程，效果会大打折扣，违背项目设计的初衷。为了巩固前述成果，客户果断对CRM系统、ERP系统和OA系统同时进行了配套优化，从质量、效率、考核三方面提升，最终规避执行偏差、降低部门扯皮、责任追溯明确。

四、总结

客户2024年营收增长达15%，家族多人已任集团、事业部核心岗位，成功引入3名总监级别高管进行辅助，二代接班团体初见雏形。

传承是民营企业不得不交出的答卷，这项系统性工程没有标准的答案。无论是二代接班、内生培养还是外聘经理人都只是结果，过程的关键在于两点：

• 以流程管理（包括制度、数字化）为手段，提高经营质量和效果收益率，奠定持续高质量发展

• 通过权力分配规则、资源分配机制、绩效引导机制来一致化群体目标，实现企业交接的平稳过渡

作者：中汇会计师事务所合伙人  陈剑峰

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