管理会计案例索引（十一）
一、管理会计信息化——嵌入区块链的跨组织管理会计创新
据《管理会计研究》2019年04期，随着经济全球化进程的加剧和新兴技术的快速发展，跨组织管理会计关注的对象从企业内部活动转向企业间活动，服务于跨组织整体的价值创造和竞争力塑造。区块链作为一种具有普适性的底层技术框架嵌入跨组织管理会计，正依托庞大的分布式信息网络发挥巨大的潜力。
案例一：2017年12月，中化集团能源互联网小组应用基于数字提单和智能合约两大支撑、以透明高效和安全稳定为特点的区块链技术，完成从中东到中国的原油进口业务。这笔中国首单区块链原油进口交易，成功实现了交易执行效率的大幅提升与交易融资成本的有效节约。2018年3月，中化集团旗下中化能源科技有限公司继而应用区块链技术完成从中国泉州到新加坡的汽油出口业务。这笔全球首单有政府部门参与的区块链项目，不仅突破了石油贸易区块链的场景落地，而且是全球首例在区块链中涵盖了大宗商品交易过程中多方参与主体的应用，参与主体包括中化集团下属子公司、中国检验认证集团、海关、银行、船东及货代公司等。中化集团先后两次基于区块链技术开展原油进口业务和进行成品油出口交易，标志着中化集团在区块链技术领域的深度应用，以及在能源化工进出口贸易领域嵌入区块链的成功检验。
案例二：四川长虹基于区块链的跨平台互联方案。2012年，长虹提出拥抱互联网的智能化战略与业务转型，下属子公司四川虹微技术有限公司提出“基于区块链的物联网跨平台互联服务”方案。总的来说，该方案共涉及五个类型智能合约的组合使用，包括物联网护照合约、激励规则合约、信任规则合约、平台互联合约和用户场景合约。该方案在以区块链为底层技术支撑的物联网环境下，构建区块链网络中不同平台和设备之间的信任关系，每个智能设备都将依据物联网护照合约得到一张“物联网护照”。如果用户需要设备跨平台互联，响应平台会根据互联合约为触发平台签发签证，每台设备都会由信任规则合约基于联动历史进行相关授权访问，每次联动操作的执行都将作为信用管理的基础和激励机制的依据，放入激励合约以保持平台之间的有机生态平衡。值得注意的是，该方案主要借助联盟链实现跨平台联动，即实现运营服务平台、监管机构和检测机构等多个主体之间的数据互联互通与信息共享，借助可编程和自动执行的智能合约，达成多个业务主体间的联动合约组合，即达成一系列各方意志公平体现并可安全有效执行的合约。
类似于以上的区块链应用案例，至少传递出两个方面的信号。一是区块链技术是大数据时代的新型互联网技术，体现的是一种全新的“分布式”思想，会给企业的经营和管理带来独特的技术支持，对企业重构价值流通链条，进而实现信息与价值的同步传输起到关键作用。二是理论界经常提及的企业管理会计常聚焦于组织内部的管理活动，而在区块链和跨组织关系的影响下，其定义边界越来越模糊，过于局限的概念内涵无益于管理实践。因此，企业跨组织管理会计理论与实践必须思考区块链技术带来的挑战与变革。
二、管理会计报告——渝富集团管理会计驾驶舱的构建与应用
据《财会月刊》2019年24期，在搭建管理会计驾驶舱之前，渝富集团已建成了财务、OA等管理信息系统，这类信息系统主要以财务会计信息为主导，多是“事后报告”，过多的专业内容和术语使得非财会管理人员难以理解，信息沟通的时效性较差。集团高层目前看到的管理数据还主要集中于几个关键指标，以财务指标为主，具有粗放、概括性强的特点，信息颗粒太粗，不够精细，其作用有限。集团内部始终存在信息集成多部门、信息沟通多口径的问题，极易使高层管理者感到迷茫。数据多是利用手工汇总，偏重于事后数据分析，数据缺乏融合，无法进行实时动态管理，信息共享不健全，从而影响战略落地等。
为解决上述问题,按照“云平台+云应用+云终端”的建设思想，构建了一个综合信息化平台系统。渝富集团所建设的“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统全面整合了企业现行财务数据指标分析、风险管理控制体系、各项投资管理制度、绩效考评体系等，通过引入信息技术革新、大数据、云计算、商业智能，打造了基于“两平台、三中心、四统一、五主体”的可视化管理会计工具，极大地提升了管理会计系统的内容与功效。
（1）两平台，即基础平台与风险控制平台。基础平台对接所有业务流程，实行身份认证，促使门户与业务全面融合，进行经营活动业务的一体化管理；风险控制平台则主要进行运营风险度量管理、合规性管理与风险预警管理等。
（2）三中心，即建立以业务活动、业务审批和数据采集为要点的三大中心，实现智能整合，业务财务为统一驱动。
（3）四统一，即登录门户统一、数据采集精准度统一、业务审批标准和系统架构统一运行，进而实现权责明晰，各管理主题下有充分的数据支撑，提高决策效率。
（4）五主体，即集团母公司、子公司、国资委、组织部和被投资企业五个相互联系的主体。该智能驾驶舱能够满足用户资金安全保障、制度管理规范、风险防范预警、内部控制以及决策分析支持等多重需求，以推进集团管理的信息化、科学化和现代化。
“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统是一个基于“大智移云”信息化环境，形成的集解析过去、控制现在、筹谋未来等功能于一身的“后视镜+仪表盘+导航仪”管理会计驾驶舱。该系统以实时动态的企业经营活动数据作为核心，从集团内部管理者的职责权限与决策目标出发，对相关数据进行充分挖掘、清洗、转换、集成，区分管理主题进行科学建模分析，分数据平台进行多样化展示。该系统简化了汇报层级，并以简洁的图文、清晰的信号指标展示了业务、项目等的情况，便于管理者及时了解。同时，具有“智能分析、兼容拓展”的特点。基于“大智移云”对数据进行海量挖掘、智能抽取、深度解析，再创建数据库，解决了数据协同共享的难题，有效规避了信息孤岛症结。通过“全过程、全方位、全天候、全覆盖”数据挖掘、处理、转换及存储，可在大量无序的数据中发现有利的趋势和模式，提高管理会计的决策能力、决策效率。
“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统重构了管理会计模式。管理会计驾驶舱2.0版本将“后视镜+仪表盘+导航仪”功能，实时嵌入企业价值链和业务活动的全过程，借用商业智能解决方案，以大屏端、手机端与PC端三种终端实时反映，轻松实现了随时随地多角度、多侧面的关键指标观察、企业运行监控、决策支持的鸟瞰式智能管理。“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统具有高度的前瞻性，其全方位的数据采集、多维度的指标管控体系、充分全面的三种终端实时可视化，不失为一种数字化智能管控与决策的新模式、新机制。
三、绩效管理——吉利汽车的责任利润中心建设与绩效考核
据《财务与会计》2019年23期，面对汽车制造竞争加剧，集团业务急速扩大、销量快速增长和客户需求多元化的情况，吉利汽车集团（以下简称吉利汽车）2010年开始探索采取利润分离的管理会计责任中心，即产品线责任利润中心管理模式，提高经济效益。该模式核心思路是突破传统的组织结构，以市场为导向，以经济绩效为目标，为企业内部资源协调、运营控制、业绩评价和员工激励等提供业务决策依据，明确责权利，衡量和评价经济成果。责任中心管理模式以每一个量产车型利润为目标构建，依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立核算网络并配置人、财、务的分权组织。吉利汽车把责任利润中心管理模式全面推广至销售、研发、采购、量产新基地，同时开展相关职能专项经营体建设。
（一）经营体建设
经营体是企业根据核心业务流程划分的“经营链”，是可以独立核算的最小组织。这一管理模式核心要素是明确资源量化，确立内部交易价格体系和建立完善的信息系统。经营体的推进使得销售模块中的营销人员享受市场占有率及销量提升带来的收益；研发模块中的研发人员的收入和新品研发进度和市场表现密切挂钩；制造模块中所有制造人员不断实现资源利用最大化、成本最小化，分享质量提升、降本增效等带来的经营收益。同时绩效考核、薪酬评价与分配体系逐渐完善，在激活整体组织的活力方面效果显著。
以制造经营体为例，各制造类公司根据核心业务流程划分“经营链”，将企业员工划分为若干可以独立核算的最小组织单位——经营体，而经营体之间通过内部价格进行工厂各工序间的交易合作，将每一个经营体作为业绩核算单位。产品在不同的经济体之间流转，从而构成整个经营链。经营体考核强调“物料和能耗的节约以及效率的提升”，主要考核指标包括成本的节约、效率的提升、产品质量的提升、作业面积的节约、人员的减少、工装设备使用寿命延长、员工技能提升，等等。
（二）责任利润中心的绩效考核
1.责权利下沉，激发基层责任单元活力
激发基层责任单元活力，责权利下沉是吉利汽车责任利润中心建设过程的DNA。通过划分经营体核算单元，采用去行政化、职能化的手段强化基层的专业化能力，重构了任务到位、资源到位、激励到位、直面市场的责权利一体化运营体系。通过不断优化的内部劳务及资源使用的内部价格结算体系，强化了各产品线基于毛利的业绩目标；将可管、可控、可提升价值创造能力的各类资源下沉到基层责任单元，赋予基层责任单元与此相关的人财物管理权，实现“目标、资源、权利、激励”纵向穿透。同时，管理会计工具配合绩效管理，建立简单、直观的考核激励机制，以绩效激励价值创造和任务目标确保配套各项改革的资源包、任务包、权利包到位，达到激发基层经营团队活力的目标。此外，采用行为红线控制基层责任单元风险，利用财务共享、信息系统等手段实现资金流、物流的分离，在资源下沉的基础上，实现了公开、透明、实时的业务活动管控。
（二）绩效考核+激励驱动，确保奋斗者文化落地
吉利汽车经营体牢牢把握岗位、绩效和薪酬三个核心要素，获得了企业发展和员工成长、业务增长和员工获益的双赢局面，同时有力确保了吉利汽车“以奋斗者为本”文化落地。首先，以绩效机制确保各单位核心业绩基本目标的达成，一旦确认某个因素成为发展瓶颈，就及时调整并改进，使得企业各经营体在不断优化的业务设计下精益求精，确保企业当前运营达到目标绩效，实现企业战略的目标收益。其次，以经营体机制鼓励各业务实现增值及挑战目标达成，即在现有的业务设计下精益求精，在新的业务设计下创造价值。如销售经营体设置超额奖项激励员工“高压力、高绩效、高收入”。在实现基本的绩效目标后，激发潜能，挑战更高层级的目标/收益水平。
吉利汽车的产品线责任利润中心是成本会计和管理会计的有机结合。依托经营体，设计出各利润中心盈亏分析模型和会计处理方法。同时分清经济责任，奖惩分明，进一步把成本管理重心从制造成本逐步转移到战略总成本。该模式改变了制造企业重核算、轻管理，重对外财务数据披露、轻对内管理数据分析，重产品成本计算、轻经济责任考核的传统成本管理模式。
四、数据中台——通威股份基于数据中台的数据赋能体系
据《管理会计研究》2019年10期，2018年年底，通威股份开始进行新一轮的数字化转型。通威股份数次信息化转型升级，其核心是要契合公司的战略转型，从根本上解决公司的效率、细节和速度问题。“效率决定效益，细节决定成败，速度决定生死。”要想提高效率，做到管理的精细化，提升IT部门对业务变化的响应速度，通威股份就必须建立一套能实现敏捷、实时、智能、场景化数据应用的数据中台赋能体系。
通威股份的数据中台体系主要包括数据采集、数据计算、数据服务、数据应用几个层次。在数据采集层和数据计算层，数据仓库等技术的应用，主要意在对数据进行治理，实现数据的标准化。在传统的信息化架构下，企业的IT体系由一系列套装软件系统构成，比如ERP系统、CRM系统、SRM系统、HR系统等。每一个系统都有一套完整的结构，包括用户管理、权限管理、表单管理、流程管理、报表管理等。这些系统彼此独立，大量财务数据和业务数据重复、凌乱地散落于企业的各类信息系统平台中，形成了大量数据孤岛。在数据中台体系下，首先会将存在于企业ERP、SRM、FSSC、BPM、HR等系统中的分散、凌乱、标准不统一的数据收集，通过应用ETL技术、内存计算等新技术，对数据进行抽取、清洗和转换，通过实时的分类、整理、加工，使其成为清晰有序、有条理、有脉络的有用信息，加载到数据仓库中，并经过数据集市/加速，进行数据建模，以此形成服务化的数据应用。
数据应用层主要聚焦于对数据的应用和展现，数据模型可以共享到这个层级中并实现复用，帮助企业展开主题分析，赋能企业业务、赋能产业链发展。企业可将数据融入企业具体的业务经营场景中，基于丰富的数据模型开展场景化应用，如产销协同分析、投资分析、销售分析、采购分析等。从本质上来看，场景化分析是通过从数据采集和计算层级中实时接入的有用数据，基于丰富的业务模型开展数据应用。不是所有的业务场景都需要场景化分析。企业可基于对业务场景的深刻理解和对业务痛点的清晰洞察，选择一个或多个场景开展场景化分析，并随着业务的开展随时调整或拓展场景化分析的领域。
数据展现则主要聚焦于以多样化的形式展现数据分析应用的结果，如管理驾驶舱、数据大屏、移动APP等，系统可以根据不同用户在不同场景下的需求调整合适的展现方式，实现数据的可视化。如在数据驾驶舱界面，企业管理层可即时掌握销量、收入、利润及人效等相关指标，并能通过考核、经营或财务等多种角度，监控和分析企业经营的健康状况。同时，运用目标管理、对标分析及设计思维等方法，简化数据可视化展示，让经营决策更高效。为了提高对数据的应用水平，通威股份基于具体的业务场景和角色，强化了部分角色的数据化应用。例如，在移动销售应用中的数据应用场景中，对总经理、市场部经理、业务代表等营销人员而言，他们不仅可以实时了解公司具体某项产品的销售进度，对市场营运进行洞察，而且可以了解销售人员自身销售指标的完成率和增长率、自己在公司内部的绩效排名等。
除上述标准化、场景化的业务形态外，企业在经营过程中，往往会面临一些离散型的数据应用场景，需要系统提供某个离散型信息辅助决策。例如，员工或者管理层在业务开展过程中或许想知道，哪种类型产品今年销量最好、哪位业务员今年业绩最好？在传统模式下，要回答这些问题往往需要查询大量报告或报表，来获取相关数据或结果。为了提升对此类信息的利用效率，提高用户对数据获取的便捷性，通威股份依托数据中台进行了创新性的应用，如“智答”功能，如员工想要获取某类信息时，可以利用语音或者文字交互，采用类搜索引擎的方式向系统进行提问，系统理解问题并在后台数据库中探索数据，随后以适当的形式呈现给用户。
五、预算管理——中国农业发展银行：政策性银行预算管控机制的构建
据《中国管理会计》2019年02期，中国农业发展银行（以下简称“农发行”）将全面预算管理视为基于全行总体战略，采用适合的预算方法编制的、以履职成效和经营绩效为核心指标、与经营目标高度契合、业务财务深度融合的预算管理模式，涵盖资产负债全方位，贯穿经营管理全过程的预算体系。农发行的全面预算管理是从全方位、全过程和全覆盖三个维度进行构建的。全方位主要体现全面预算管理与战略管理的衔接与落实；全过程主要体现全面预算管理对业务经营过程的事前预算编制、事中预算执行监控和事后预算实施结果评价与反馈；全覆盖主要体现全面预算管理需要覆盖机构、人员、业务和财务的各个方面和环节。
基于中国农业发展银行的预算管理实践，可以探讨政策性银行预算管控机制构建的几个核心问题：
（一）两类业务经济增加值目标是全面预算管理的核心
全面业务分析与决策支持流程的首个节点是以目标经济增加值作为预算分解的起点，从总分两个层面进行规划。总体规划是基于管理会计计量结果，全面剖析全行机构、区域、责任中心、条线、产品等多个维度的业务量、收入、成本、风险、资本、税收、经济增加值等要素，量化全行各维度经济增加值及调节目标。考虑宏观经济环境与国家政策导向，对全行新增业务经济增加值进行总体规划。
政策性业务目标规划是在支持国家战略既定任务目标的前提下，依据政策性业务规模，基于管理会计模型的EVA分析与规划，充分考虑管理会计模型量化财务可持续性的要求，优先确定政策性业务增量范围和EVA补给目标。
自营性业务目标规划是在满足监管要求的基础上，基于管理会计模型对各维度全景数据决策分析，量化“价值创造”范围，确定自营性业务增量范围和EVA供给目标。
（二）两类业务预算目标分解配置
预算目标配置是指在总体政策性目标与自营性目标平衡的前提下，对目标进行差异化与精细化的分解，以满足社会效益与经济效益的并重并逐级传导。
政策性业务目标分解：总行根据业务现状与国家政策目标将政策性业务经济增加值目标分解下去。根据不同的区域、机构、条线、客户群等维度进行差异化的分解政策。聚焦重点战略地区、战略条线、战略客户群进行EVA目标配置，保障重点任务的完成。如：对于重点战略业务或地区，在各项成本的规划明晰的情况下，经济增加值可以小于零，以确保服务国家战略目标。
自营性业务目标分解：自营性业务目标分配侧重于在保障履职前提下，以实现资本管理回报的“相对价值最大化”。
（三）制定两类业务差异化的考核目标
总行按照EVA预算目标分解结果制定各分行、条线的资源考核目标，根据不同地区的政策任务和资源禀赋实施差异化发展战略，采用差异化的关键业绩指标，形成激励引导的内驱力。政策性银行以服务国家战略、创造社会效益为主要发展目标，基于战略目标与运营机制的不同，考核办法与商业银行亦有所差异。在考核评价指标设计方面，不同于一般商业银行的经济利润考核目标，要兼顾财务指标与非财务指标，对政策性业务与自营性业务区别管理与考核，对政策性业务的考核需要更多地关注考核对象的履职能力，比如考虑工作量指标，过去的一段时间里，投放贷款能够覆盖并带动多少建档立卡贫困人口，完成了多少政策扶持业务量等；从资本占用看，政策性业务（尤其是政策指令性业务）资产的风险权重相对较低，需要占用的资本相对较少，自然地，在EVA考核上所采用的经济资本成本率相应较低；换句话说，在等量的政策性业务资产和自营性业务资产贡献等额的净利润的情况下，政策性业务资产的EVA值较高。对自营性业务的考核则与商业银行趋同，更多地考虑业务的经济效益，在EVA考核中，所采用的经济资本成本率较政策性业务高。
基于以上考核管理的差异，根据考核方法的不同，各相关业务系统要能够提供更为精细的考核信息，除了账户基础信息及盈利信息之外，还应包括工作量、资金投向与产出等主要相关信息，从另一个角度讲，这些信息也向监管部门展现了政策性银行服务国家战略所做的努力。
（四）战略传导与预算目标分解
战略的传导分解指通过管理会计责任中心，把EVA预算目标与考核目标分解到各责任中心、条线、产品、客户群、每个员工等经营管理的各个责任单元，是预算管理活动的起点。
在预算目标优化方面，全行建立机构、条线、产品、客户等多维度预算责任中心。总行下达各分行预算目标，分行根据总行下达的目标分解结果配置各分支机构、业务条线、产品、客户的预算目标与业务执行计划。
在考核目标方面，各部门、机构、条线、员工均需按照预算目标分解落实到每个责任单元，对每个责任单元预算目标完成情况进行考核，为奖惩制度的实施和工作改进措施的形成提供有效的支撑。
（五）预算执行监测与动态调整
政策性银行以服务国家战略为中心，政策性业务的落实至关重要，这就需要保证能够对任务完成目标进行准确地传导与精确地把控，确保政策执行效果。执行情况监测与决策调整是指从业务经营、成本控制等方面对发生的经营活动进行监测，过程中进行目标差异分析、控制和矫正偏差，使之能达到或符合预定的目标和标准。
政策性银行对机构、区域、客户等维度建立月度、季度、年度预算执行监测体系。对各维度下政策性业务的社会效益与自营性业务的经济效益完成情况进行监测，对重点战略任务进行全方面监测，对其周期性经营成果进行多层级跟踪，随时掌握了解业务的发展情况，并在周期内进行目标差异分析，控制和矫正偏差，使经营活动朝着既定的战略目标逼近。
（六）考核评价与战略优化
考核评价与战略优化主要是通过现有预算管控机制评估战略规划执行的实际效果，优化机制的有效性，对业务全过程进行验证。与事前战略决策的量化分析形成效益闭环，进一步强化执行者的执行力，提高资源配置的效率，进而促进银行整体战略优化。考核评价方面，通过预算执行结果和其他考核关键业绩指标的实际表现衡量关键业绩指标设置的适当性，检验经营战略的合理性，促进战略优化。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
管理会计案例索引（十二）
一、管理会计体系——RPA如何驱动企业管理会计转型升级：来自四家案例企业的启示
据《管理会计研究》2020年1-2期，根据财政部于2016年印发的《管理会计基本指引》文件，管理会计通过运用管理会计工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划。该定义表明管理会计既是一个信息系统，也是一个决策支持系统，精髓在于“相关信息适时地提供给相关的人”。RPA以自动化手段帮助企业进行信息收集与整合，将其引入企业势必对管理会计带来正面影响，而A、B、C、D四家企业具体应用RPA的实际案例，向我们清晰展示了RPA影响企业管理会计的具体路径。
（一）A企业：RPA服务于企业内部战略和运营活动，促进企业业财融合
A是一家全球连锁餐饮企业，目前在中国有大约3000家门店，在竞争激烈的中国餐饮市场占有一席之地。由于其业务面向海量个人消费者，最大的痛点是业务灵活多样，需要巨大的人力资源。在这样的背景下，A企业在内部成立了自动化卓越中心团队（ACoE），全面管理机器人项目（RPA项目）的机会发掘、解决方案分析、开发、测试、上线一条龙服务。ACoE团队的业务分析师对运营团队的自动化需求进行评估，并对现有业务流程进行再造，随后开发机器人流程自动化解决方案。A企业为我们提供了RPA具体应用的两个实例：一是在A企业全面引入ERP系统时，RPA嵌入各系统之中帮助A企业完成海量数据在不同系统间的迁移；二是在A企业每年固定的促销节中，RPA通过在微信平台上抓取并测算每分钟微信粉丝反馈量，帮助销售团队准确预测销售潜力。
在A企业中，降低人力成本、达到精益化经营是企业在激烈的餐饮市场竞争中的战略关键，RPA项目不仅通过代替人类的劳动直接降低了企业的人力成本，而且在帮助业务流程标准化的过程中能更好地帮助管理会计人员达到成本控制效果，从而不断提升企业效率，达到精益化运营，配合企业战略的实现。在企业内部战略的实现过程中，RPA为管理会计提供针对战略目标实现的必要信息，使得管理会计对企业战略更具敏感性，提升了服务企业战略的能力。
（二）B企业：RPA加速信息系统整合
B属于资讯科技板块，主营业务有个人电脑及周边设备、智能设备及数据中心等，同时在信息产业内发展多元化业务。企业规模较大，属于行业中的龙头企业。在B企业目前所进行的数字化转型中，RPA项目正是其数字工具中的佼佼者。现阶段B企业的RPA项目首先在IT维护部门展开，IT技术人员需要登录到每个核心系统去执行相关的操作来验证系统的可用性。每个操作过程最多需要1.5个小时。在实施RPA之后，机器人代替IT技术人员的手动操作，可以在15分钟内反馈详细的日志报告。进一步地，B企业将RPA应用在财务部门，财务分析师和业务分析师需要每月从公司的SAP系统中检索数据，整理每个利润中心的收入、成本及费用等，将整理好的数据保留在Excel表格中以便进行下一步合并。整个流程最多需要6.5个小时才能手动完成，但是通过RPA的实施，机器人可以在晚上完成所有工作，将所有数据准备就绪，以便财务和业务人员进一步分析使用。B企业的财务人员认为，通过RPA实施，企业实现跨系统数据访问和多系统数据聚合，使统计的效率提高了3至5倍。由于反馈周期缩短，企业可以更快地响应客户请求，大大提升了客户满意度。
对B企业来说，数字化战略的最终目标是提高客户满意度，RPA作为数字化战略中的一环，能为管理会计提供反映客户满意度的数据，从而帮助管理会计制定解决方案，更好地服务于企业战略目标的实现。
（三）C企业：RPA提升企业流程标准化程度，加强营运过程中的管理控制能力
C企业处于能源板块，主营新能源、清洁能源业务。2017年底在C企业启动的RPA项目旨在帮助企业财务共享平台向全新业务高度转型升级。目前已建成能够执行汇款通知、凭证处理和银行对账的财务机器人，以7×24小时运行、模拟用户操作、高重复执行的特点，通过跨公司、批量处理的方式，在夜间即可完成银行流水下载、来款提醒、系统登录、单据录入、凭证生产及异常暂记等工作，整体效率较人工高3倍以上。
C企业主要使用RPA提高业务处理效率，在搭建机器人流程自动化的过程中，C通过大量调研访谈，提升了业务流程优化和标准化深度。随着RPA的建立，C在供应链采购发票的审核环节明确了附件单据的统一检查标准，以便机器人自动审核发票。可以说是RPA促使企业主动完善管理标准，加强过程管控。同时，RPA自动执行标准流程，提高业务处理速度及准确性，满足企业管控要求。
C企业的实践表明，RPA为企业管理控制带来了便利，主要体现在两个方面。一是RPA的实施要求企业业务流程标准化进一步提升，这样才能配合机器人的运行规则，高标准化使得管理控制更加容易操作。二是，RPA可直接代替人类进行一些操作，提供运营过程中的相关数据信息，满足了管理控制中对某些业务处理速度及准确性的要求。这也说明，RPA可通过加强企业营运过程中的管理控制能力，驱动管理会计转型升级。
（四）D企业：RPA优化资金结算过程，助力企业预算管理活动
D是某省电网企业，以RPA项目开发了智慧财务物资一体机，赋能企业数字化转型，充分利用RPA自动化运行、数据信息安全等优势，依据预先设定的程序与现有用户系统进行交互并完成预期任务，提升效率，促进业务流和数据流的共享融合。具体来看，RPA从四个方面为D企业实现“提质增效、解放人力”的管理效果。一是集成结算系统，深化业财融合。D通过RPA建立结算数据的自动溯源获取，保证数据在结算链条中的准确性、完整性。二是搭建税企互通平台，及时验真、认证发票。打通与税务系统的数据传输通道，实现发票验真、认证与ERP入账同步完成。三是智能精准校核，创新风控模式。RPA建立严密精准的校核关系，避免人工失误，准确率达到100%。四是精准资金日排程数据，提升供应商结算体验。
D企业的财务物资结算一体机，充分展示了RPA对企业现金预算的贡献。该机器结合了RPA技术，优化供应商结算流程，供应商通过该机器仅需简单操作即可完成结算。该机器的使用极大缩短了供应商的回款周期，提升了企业的结算效率。这对D企业而言意味着可以更快速、精准地预测资金状况，从而进行下一步的融资安排，提升了企业现金预算能力和资金管理效率。这也表明，机器人流程自动化可以为企业预测管理活动提供及时、精准的信息支持，提高企业预算管理水平。
二、绩效管理——中国兵装的“三步三结合”EVA分解模式
据《财会月刊》2020年03期，EVA作为一种绩效考核的工具，其作用并不局限于此，它同时也是一种价值管理系统。因此，在实际实施EVA考核的过程中，应对其进行系统设计。而目前对于EVA的实施过程，仍然存在较为极端的理论：唯一论和碎片化。唯一论认为，既然企业决定引入EVA考核指标，就应该废止现行的一切考核指标体系，仅用EVA指标。碎片化是指忽视EVA考核与企业已有的管理手段，包括绩效考核体系的衔接。
中国兵装作为中央直属的特大型国企，在EVA实施过程中将EVA考核分解细化到生产经营的环节中去，创造了“三步三结合”的分解模式，并且与企业的预算管理相结合，有效避免了EVA实施过程中的碎片化。该模式实际上是将EVA考核分解成三步实施：第一步，将EVA初步分解为税后净利润与资本成本，再与各个部门的经营特点相结合，分解出EVA的驱动因素；第二步，将EVA的驱动因素同部门最关键的绩效指标（KPI）相关联，结合部门业务种类、资本规模特点，进一步分解得到关键价值驱动因素；第三步，通过关注关键绩效指标，使得加强日常管理活动更具针对性，进而使得EVA考核转化为对过程的控制，而非仅仅对结果的控制，从而实现企业对于日常经营管理活动的动态追踪。
除此之外，中国兵装在实行EVA考核时，在年度预算编制中强调体现EVA改进效果，要求各企业必须保证正向的EVA改变值和增长的EVA率，为了增强各企业重视力度，中国兵装在编制全面预算的软件中对上述要求进行了强制性设置，即没有满足上述要求的企业将无法上报预算。中国兵装还以全面预算管理为起点，建立了基于EVA的预算管理体系，实现了预算编制与预算执行并重，将EVA的考核从“秋后算账”转变为“过程帮促”，充分体现了EVA在预算编制中的指导意义以及在预算执行中的监控和改进作用。通过分析不难发现，一方面，中国兵装的EVA分解是依据其经营活动单元构成进行的，通过分解出EVA驱动因素从而选择关键性指标，进而使得EVA的驱动因素与企业价值相结合。另一方面，对于EVA的分解并不仅仅局限于财务层面，还将进一步地细分到反映企业生产活动的实际指标上，并将EVA考核同企业的预算机制相结合，通过设置目标EVA方式，使得价值创造的理念贯穿于企业整个业务流程控制。这些措施使得EVA考核方式同企业日常的经营管理建立起密切的联系。
与此同时，EVA作为一种舶来品，我国企业在推行EVA绩效考核时需充分领会EVA的基本理念，避免被动地复制模仿，而是主动地以批判的眼光吸收EVA的精髓，综合考虑企业实际情况进行针对性改进，即：一方面需要结合我国国情进行本土化改造，另一方面需要结合企业实际进行个性化设计。
中国兵装属于军工类企业，在业务性质上具有一定的特殊性，因此他们的EVA考核同一般企业具有较大的不同，更好地体现了本土化改造和个性化设计。中国兵装作为特大型国企，经营的业务具有多元化特征。在具体施行EVA考核时，保军企业和民品企业均需对EVA进行考核，并且在指标权重的分配上也是一致的。但EVA指标的计算方法存在不同，相较而言，军工资产部分的资本成本率较低。在EVA计算中的会计调整事项的设定上，中国兵装对超过基准要求的研发投入进行调整，将其视同为利润总额增加考核利润；对企业在重大基础研究和核心技术领域取得的重大突破进行单项奖励，并尝试引入业绩追溯问责制，通过对前任或前几任企业负责人决策行为对当期业绩的影响进行评价，来追溯奖励其决策行为或追究其决策责任，以此影响企业当期负责人的决策行为，使其致力于长期价值创造能力的培育，更好地发挥EVA考核作用，提升企业价值。
从上述应用经验来看，在资本成本的界定与计量上，我国企业在建立EVA考核体系时可以采用如下做法：不需要对所有的单位都强调全部资本成本概念，对于那些资本结构以股权资本为主、基本依靠自有资金运营的企业，完全可以用股权资本成本来代替全部资本成本，这种处理方式更有利于引导管理层重视股东投入资本的使用，更符合企业的实际情况。此外，对于多元化的企业，不同的业务应当确定不同的资本成本率。在会计调整事项的设定方面，企业的做法应体现长远利益观。对于国有企业而言，应该参考中国兵装的做法，在不违背EVA理念和国资委现行办法的基础上，结合被考核企业的实际情况，合理确定会计调整项目。
三、绩效管理——ABC集团的战略损益表模型
据《中国管理会计》2020年01期，ABC集团作为传统制造业的龙头企业，客户对个性化分布能源方案的呼声愈发高涨，原有的公司战略、组织结构、业务流程和绩效考评均不能完全适应现有市场环境要求，为此，ABC集团在借鉴海尔集团管理经验的基础上，设计出适合自身特色的可操作、可量化、可执行的战略损益表模型。
ABC集团的战略损益表具体包括马队层面、条线层面和个人层面三个层次。
1.马队战略损益表
为了应对市场竞争环境的变化，ABC集团打破原有法人单位的组织结构边界，基于业务相关性，引入马队管理模式，每个马队设置一个马头，并以马队为管理单位作为绩效考核单元，同时，重要部门采取“一马双跨”管理形式。在马队管理模式下管理结构层次同样分为四层，分别为马队层、条线层、部门层、成员层，从上到下层层控制、层层管理。
ABC集团在探索和摸索中建立起集团各马队战略损益表。战略损益表以传统损益表利润数据为起点，基于投入产出匹配原则，通过充分挖掘各马队及其马队之间存货积压、长期应收款项、资产闲置、资产无偿占用等所涉隐性成本或收益，客观反映剩余价值。战略损益表突破了传统利润表中基于会计准则要求而核算的经济内容范围，可以有效、合理地将一些非会计准则范围内的损益事项纳入经济效益评价中，包括未产生既成事实的机会成本、因基于集团效益最大化或政策性倾斜扶持而未产生实质经济业务但需要纳入经济责任的利润或损失，以及因聚焦核心经济责任目标或政策性原因对经济责任主体进行利润或损失豁免等事项。
战略损益表弥补了传统损益表数据用于绩效考核的缺陷，更好地作用于各马队绩效评价，其主要特点体现在三个方面。
首先，以传统损益表利润数据为起点。利润总额是传统利润表综合性最强的一个指标，其计算过程涵盖营业收入、营业成本、税金及附加、三大期间费用等，能综合反映企业所得税税前的经营成果。同时相比于净利润指标，其所得税费用是非自主、可控的支出项目，战略选择利润总额更能客观评价各子公司的经营成果。
其次，战略损益表以价值管理为导向。通过对应收账款、存货、闲置资产等所涉隐性成本的计算，客观、全面地评价子公司的投入产出，促使各公司提高经营资源的利用程度，提升资源利用效率。同时，全面对接公司资产价值管理思路，将体现价值管理需求的定性指标、表外指标纳入并量化，闭环管理以提升资产管理效率和利用率。
最后，突出“一个体系算效益”，践行剩余价值理念。战略损益表涵盖市场销售、资产管理、采购生产、经营回款、风险安全等诸多经营层面，并纳入传统利润表无法体现的未产生既定事实的机会成本或收益。在计算应收账款、存货等各项资源占用所涉资金成本之后，形成剩余收益，真实全面地反映了经营过程中的资源占用成本，客观反映了企业实际经营成果。
2.条线战略损益表
ABC集团在对公司原有组织结构调整和重造的基础上，依据业务和产品结构相似性组建各赛马团队主体。针对创造用户价值的各个马队设计考核指标、构建战略损益表体系，通过绩效实现闭环优化。结合集团整体发展战略及各产业发展实际，将现有的集团马队划分成以市场订单履约为目标的市场型马队和以服务市场订单及公司经营为目标的协同型马队两大类，并在此基础上进一步细分，以形成市场条线、经营条线、研发条线、财务条线等各条线战略损益表。对于市场条线马队的损益表，主要根据为客户创造了多少价值来确定损益；对于研发、经营、财务等条线协同型马队，其损益不仅体现在为客户创造的价值，还要取决于其在为市场型马队提供资源和服务的有效性、及时性，以及在战略、机制、团队建设方面的贡献。
条线马队的战略损益表编制思路如下：首先，将公司战略和经营指标层层分解到马队层面；其次，确认符合战略方向的收入，深入挖掘与战略方向相左的隐性成本；最后，增加客户满意度、投诉率及关键岗位员工留存率等指标，明确内外客户价值与马队损益的关系。以销售条线马队为例，其战略损益表收入项除包含销售合同收入外，还包含超额利润对应的分享收入、合同提前汇款带来的资金收益等内容；成本项除了传统成本费用外，还包含合同回款不及时带来的资金成本损失等，以更加全面准确地评价各马队的实际经营成果。
3.个人战略损益表
每个赛马团队都是以共创共享为价值导向的市场化主体，每个员工都可以通过与赛马团队之间的契约关系和服务关系直接对接客户，为此ABC集团将条线指标层层分解至员工个人，设立了个人战略损益表。以销售人员为例，以往绩效考评体系中，销售人员的大部分指标是考核销量与回款，为此，销售人员可通过降价、增加促销费用、延长收款期、增加库存等措施刺激销量与回款，以提升个人薪酬，而忽略企业盈利和现金流等指标。为此，ABC集团通过对公司、马队层级的战略和经营目标分解，将收入和成本项细化至员工个人战略损益表，明确了销售人员的收入包含合同分解收入、超额收入及合同提前汇款带来的收入，成本项中除了传统成本费用外，还增加了包含违背合同条款成本、合同回款不及时带来的资金占用成本等内容。同时，通过设置客户满意度和订单投诉率等指标，实现客户价值和员工个人损益的直接挂钩，最终使企业的高增值、零库存、客户价值中心等战略目标转化为员工的日常行动。
四、标杆管理——江西移动公司的全面预算标杆管理实践
据《中国管理会计》2020年04期，江西移动公司在实施标杆管理之前，存在预算目标分解不到位，成本费用控制不力，预算考核流于形式等种种问题。为落实低成本高效运营战略，公司从2004年开始将标杆管理引入到全面预算体系中，构建了适合公司业务特点的标杆体系，为衡量公司内部各级单位的成本使用效益和效率，提供了横纵双向比较的标杆指标，同时也为预算编制、分解和执行提供了依据。
（一）江西移动公司将标杆管理引入全面预算的主要内容
1.建立标杆体系
标杆体系的建立工作主要包括建立体系框架和测算标杆值两方面的内容。第一，建立体系框架。由于中国移动各省的管理情况存在一定差异，应当结合自身情况考虑，由财务部门与业务部门共同参与建立标杆体系框架和设定具体标杆。第二，测算标杆值。为保证标杆值的统一性，将由省公司统一取数和测算适用于各分公司、中心的标杆值，由分公司统一取数和测算适用于各区县的标杆值。
2.发布标杆体系
省公司根据集团公司发布的上年度标杆体系，于每年7月发布上年度省内标杆体系，主要内容包括标杆体系和标杆值等。其中标杆值一般包括：各单位自身标杆值、全省均值、组均值、集团均值/中位值/优值等。
3.标杆管理建议反馈
各单位根据省公司统一安排，按年度撰写标杆管理实施报告，并收集标杆实施建议和维护需求，上报省公司。
4.标杆体系维护
省公司根据各单位反馈的建议，结合公司运营环境和管理重点，于每年6月底前完成省内标杆体系的修订和完善。
（二）江西移动公司全面预算标杆管理具体应用模式和应用流程
公司下属各单位高度重视并深入推广标杆应用，在日常运营中建立对标、逐优、改进的闭环管理体系，推动公司精细化管理与低成本高效运营。
1.具体应用模式
第一，预算编制应用。选择动因相关、数据可靠的标杆作为预算编制基础，其他指标作为辅助校验项；并依据横纵向对标，设置标杆合理改善区间，作为资源配置的重要依据，促进成本逐优。
第二，应用于价值分析。针对企业战略要点和经营中的热点、难点问题，公司会设定一些关键管理场景，并对有关指标进行聚类处理。将特定环境下的资源投入指标和运营成果指标关联起来进行分析，从而提供全面、客观的价值分析信息。
第三，应用于绩效评价。围绕业务发展、竞争地位、盈利能力等多个方面，分别设定可比的优秀值，建立起一套绩效评价标准体系，助力于公司下属各单位核心竞争力的确立与保持。
第四，应用于精细化管理。在对标的过程中，公司能够找出资源配置及管控中所存在的问题和差异，并通过进一步分析导致差异产生的特殊环节或具体影响要素，有针对性地提出相应的改进措施，从而实现精细化管理。
第五，进一步实践推广。经由对标分析，提炼出各单位优秀的管理经验及实践经验，进行模板化、案例化处理，形成低成本高效运营的最佳实践和先进案例，并实行进一步推广。
2.应用流程
第一，设立组织结构。江西移动公司是由省公司的财务部来负责和组织全省的成本标杆管理工作，各地市公司财务部负责牵头组织本公司成本标杆管理工作。省公司财务部负责成本标杆体系的总体维护、定期发布成本标杆体系并通报各项指标值、组织成本标杆管理培训；地市公司主要负责按规定报送各项成本动因表。
第二，规范管理流程。总体数据的维护任务由省公司负责，其主要对全省统一取数的指标进行维护，对地市公司按期上报的“成本标杆动因收集表”等数据进行汇总和维护。
第三，建立管理系统。省公司财务部借助财务分析系统对成本标杆体系进行系统实施，有助于提高成本标杆模型的运作效率，达成由地市公司填报动因指标，省公司统一维护科目信息的目标，进一步完成各项指标体系的横、纵向展示。
第四，定期发布信息。省公司财务部将成本标杆指标值作为重要财务业务的指标之一，按季度发布给各地市公司，有利于地市公司更好地开展经营分析工作和成本管理工作。同时，成本标杆在财务分析系统上细分为地市、时间这两个维度进行展示。
第五，信息反馈与控制。开展标杆管理的过程中，公司应充分利用标杆的测量和预警功能，跟踪市场和业务发展变化，及时发现问题、解决问题，积极主动地追求运营效率提升。
五、风险管理——国网山东电力“风险互联”协同管理体系的构建
据《管理会计研究》2020年01期，“风险互联”协同管理是指通过风险间的关联性，协调不同部门、不同管理层级、不同业务条线之间相互配合，对风险进行全链条、全方位的管控，全面提升企业风险防控能力。在此概念的基础上，山东电力全面梳理各专业风险对应的业务流程、风险成因、管控措施以及风险案例等要素，深入分析风险关联性，通过构建通用化风险管控流程、探索真实化风险管理场景、打造数字化风险监控平台、建立风险协同防控新机制，搭建了基于“风险互联”的协同管理体系。
（一）简化与全面谋共存，构建通用化风险管控流程
对于山东电力而言，高度细分的部门及处室业务职责，意味着管理高度专业化，导致业务基础管理壁垒增加，各专业之间的风险管理事务缺乏沟通了解。为充分提升风险管控通用化水平，山东电力以重大风险信息框架为出发点，从易发生风险的关键业务环节入手，在保持全面性、专业性的前提下，对关键业务流程进行简化提炼，绘制了风险管理的模块化流程图。同时，将各个业务环节的命名形象化、具体化、简单化，深入分析各类风险成因，对各个关键业务环节存在的风险进行提示，并明确各类风险基本管理措施，规范业务风险管理。
（二）案例与启示为借鉴，探索真实化风险管理场景
为帮助风险管理人员有效识别风险并及时、准确地进行防控，山东电力充分收集内、外部的风险管理案例，对案例的基本环境、具体成因、防控措施进行归纳、分析、总结，并与公司风险管理流程中的环节、主要管理部门、涉及制度条款进行对应，形成含案例描述、风险成因、责任单位（部门）、涉及环节、违反制度、应对措施以及案例启示为一体的风险管理场景。风险管理人员可通过真实风险管理场景的展示，进一步加深对风险管理的理解，也可通过借鉴风险管理成功案例中的防控措施、失败案例中的经验教训，提升风险识别和管控的准确性、有效性。
（三）信息与预警求突破，打造数字化风险监控平台
为实现风险管理的可视化、数字化，山东电力梳理分析现有的风险管理指标、经营指标、绩效考核指标等，结合实际业务，以国网公司风险分类框架为基础架构，从“风险视角”对指标进行分类和提炼，搭建风控管理报表体系，初步形成数字化风险监控平台。风控管理报表体系主要包含风控管理基本情况表、重大风险关键指标表和各类风控工作开展情况表三大类，从风险管理工作执行情况和风险管控结果两个方面展现公司风险管理工作的全貌，以标准化的图表形式反映公司风险管理工作的演变，以结构化的分析方式查找风险管理薄弱点，锁定风控重点，剖析风险成因和管控方式，适时发布风险提示函，预警风险防范，加强风控工作针对性与目的性。
（四）专业与整体相结合，建立风险协同防控新机制
山东电力在充分考虑各部门职责后，深入进行业务调研，形成统一管控与各部门协同的风险管理模式，绘制风险因果思维导图，明确前端风险及后端风险，并标明主要责任部门，提高风险管理措施执行的有效性。一方面，各风险管理部门在面对具体风险时，根据业务范围内的职责明确风险的预防、应对等措施，并以“风险互联”关系为指导，积极与涉及部门进行沟通，发挥各专业部门的管理优势，对风险发生的各个环节点进行协同管控，达成风险的全流程管理。另一方面，公司风险管理委员会加强对风险的协调管控，明确各专业风险的前后端关联性，对专业风险管理措施进行审核，推出公司整体层面的风险防控计划，并推动落实，进一步加强风险管理的协同效应。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
管理会计案例索引（十三）
一、管理会计报告——海尔集团：共赢增值表助推管理会计报告框架变革，驱动组织生态共赢
据《管理会计研究》2021年06期，在战略转型的背景下，海尔基于人单合一管理模式创新出第四张表，即“共赢增值表”。这是在传统三张财报（资产负债率、利润表和现金流量表）的基础上，为物联网时代管理会计量身定制的财务指标与非财务指标相结合的一张报表，是对海尔现行战略、组织架构和商业模式的一致性呼应。
共赢增值表包含六大要素，即用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本和边际收益。其目的是以用户为中心，动态监测、评估和驱动价值创造的整个过程，准确地衡量生态平台的价值增值，并展示价值增值如何在用户、链群、资源方和海尔等攸关方所构成的生态平台之间进行分配共享，构建出以用户为中心的生态系统。
链群合约是共赢增值表的管理基础。链群合约实质上是一种契约，通过去中心化、多方对赌契约的签订约定不同利益主体的生态链小微群及利益攸关方的权责关系，其核心体现的是“增值分享”。它解决了“目标统一性”与“员工自主性”合一的管理难题。没有统一的目标，员工的自主性就没有了方向；有统一的目标但员工没有自主性，则缺乏创新的动力。目标统一性与员工自主性的合一就可以实现用户体验迭代，链群就创造了增值，从而获取分享。
基于事先明确高分享高增值的目标，每个链群节点携预案抢“高单”，通过链群事前制定的对赌契约机制，各个节点基于链群的整体目标及各自节点的“单”来抢入链群，并对赌可量化的目标、承接人和达成的时间。事中链群合约信息化系统会将月度目标细化到天，根据实际目标达成情况实时计算与显示。事后目标达成，系统会自动触发激励到每一个节点的每一名员工，使得链群每个节点都有机地联系在一起，共同对链群的总增值、投入产出、盈利负责，而不是单纯关注所在节点的考核目标。
这就标志着共赢增值表的形成逻辑是从企业价值驱动因素（用户、资源）延伸到创值效果（平台价值、收入、成本、边际收益）。通过不断和用户交互，将用户的个性化需求通过链群合约转化成链群及每一个人的目标。
以海尔生物“血液网”为例，海尔生物通过自主创新，实现核心技术打破国外垄断，低温技术与物联网深度融合，孵化疫苗网、血液网、样本网、云眼网等场景方案，打造物联网生物安全科技生态品牌。“血液网”聚焦用户不同场景下的用血需求，解决用户用血供需、安全、及时性等需求，不断探索迭代。驱动商业模式从传统的销售电器到以低温存储网器为基础，打造血联网场景解决方案转型。
围绕医院采血难、用血浪费等痛点，在用户需求的驱动下一步一步构建成场景，形成了场景化的解决方案。颠覆了传统单向存储的血液冰箱，创造性重组具备物联网属性的智慧血液冷藏箱网器，并链接采血、送血、临床用血等场景，创造由集中式单向实物流转的供血模式到分布式双向数据共享的用血模式的最佳用户体验。实现从“血管”到“血管”全流程血液信息的可监控和可追溯，做到急救零等待、用血零浪费、信息零距离。去中心化，实现院外急救场景和院内手术、ICU、病房场景分布式用血，将以前的手术室、急诊室等非“用户”转化为用户，链群实现了价值链的延展与提升。网器收入培速增长。同时，延伸到跨区域调配和针对性采血生态，“网器”成为生态中的一个部件，借助无线射频、智慧芯片等技术，每一袋血液都有自己的“标签”。这里有它的所有身份信息，包括血液、温度、位置等，通过扫码加入“智慧血液网”。最终实现城市血液资源大数据共享，跨院区调配用血。生态价值体现在共赢增值表上，除冷藏箱网器收入之外，还有物联网转运箱收入，软件销售及运维等生态收入。
除产品溢价外，还有体验溢价，即用户对整个场景生态的体验溢价，联物网实现了网器和场景的融合，创集中式供血到分布式用血的最佳用户体验。在此过程中，既满足了用户的需求，又为攸关方创造了价值增值。对患者来说，血液网保障了患者手术用血安全及时性，同时减少了术中不合理用血，降低了患者的经济负担与输血相关的不良反应。对医院来说，血液可院区间调配、可回收，血液报废率降低到接近0，做到血液资源零浪费。对血站来说，最大限度节约血液资源，缓解供血压力，并可根据医院临床用血需求，针对性采血，提高采供血管理水平。对政府来说，搭建了城市用血管理体系，提升了“城市物联网+数字化”信息管理水平。对生态攸关方说，为各方创造出超越价值的用户体验增值，从临床用血主动管理到精准用血应用延伸，并实现从医院到健康人群的产业升级，最终链接全民大健康产业，实现生态超值。
海尔的共赢增值表彰显了管理会计报告框架的创新升级，引领了企业物联网生态转型创新实践。共赢增值表并非是对传统报表的替代，而是对在传统报表上缺失、对经营管理有重要提示作用项目的补充。在设计逻辑上体现了三点创新：一是在理论上，区别于传统管理会计报告模式，是物联网时代管理会计报告的新范式，推进了管理会计报告理论框架的升级；二是在应用上，深度业财融合，通过以用户为中心，从用户需求出发，构建不同场景，通过体验迭代吸引终身用户，重视业务全过程，而非只关注财务结果；三是在目标驱动上，使得从股东价值最大化到各利益攸关方的合作共赢，为每个资源方赋能；强调发挥不同主体价值创造潜能，通过促进生态系统下资源优化配置，以增值为前提的利益攸关方合作机制激发、凝聚利益攸关方创造价值的潜能与合力。
共赢增值表不仅适用于海尔，而且对其他企业具有普适性，是物联网时代下企业可以推广的管理会计工具。
二、绩效管理——MM公司兼具稳定性和灵活性的战略绩效评价体系
据《管理会计研究》2021年04期，战略绩效评价系统是落实组织目标和战略的重要管理工具，当组织面临多种竞争性需求时，通常会采用多种绩效评价标准。MM公司也是如此。
MM是一家跨国企业，主要从事金属和矿产的勘探、开采、冶炼、加工和贸易，长期以来都是中国金属和矿产的主要进出口渠道。M公司的战略绩效评价标准反映了国有企业必须满足政府、市场的不同需求，该公司在全部战略业务单元的绩效评价中都采用了财务收益、运营效率、战略项目、制约因素、组织愿景五个维度。与此同时，随着外部环境变化和公司的战略地位提升，MM公司管理者需要在战略绩效评价中关注不同战略业务单元之间的差异性，并在实际的考核实践中通过以下两种策略保证考核的稳定性和灵活性：①综合运用客观指标和主观指标；②在绩效考核中采用相同的五个维度，但对不同的战略业务单元考核时的五个维度赋予不同的权重。
MM公司具体采用的客观指标包括财务收益、运营效率和制约因素这三个维度，用以衡量考核对象的实际绩效，并定期分析与目标绩效之间的差异。这些客观指标相对而言是不受观察者影响的，为管理层有效控制提供了重要参考。
采取的主观指标有两个维度——战略项目和组织愿景则采取了主观指标。其中，战略项目考虑到了战略业务单元在特定时期可能面临的特殊环境。例如，在全球金融危机爆发前的“黄金时期”，该维度通常考量核心战略业务单元的并购进展。随着外部环境的改变，战略项目的衡量标准变为并购资产的运营质量。对战略项目的考核管理促进了MM公司总部和战略业务单元的互动。组织愿景则代表了一个公司的核心价值观。这些方面比较难以通过客观指标考核公司组织愿景践行的程度，所以组织愿景维度的绩效考核主要是主观指标。这些指标的设定与具体考核对引导管理者和员工的行为起到了积极的“推”力。与此不同的是，制约因素维度的考核主要采用的是客观指标，用以约束各个战略业务单元的运营，使其具有合法性，借以管理控制整个MM公司的法律风险，避免声誉受损。
MM公司针对战略绩效评价五个维度的考核指标在不同的战略业务单元设置了不同的权重。具体而言，MM公司在核心战略业务单元和非核心战略业务单元阵营之间，围绕财务收益和运营效率维度指标设置了不同的权重。对于核心战略业务单元来说，考核体系既强调财务收益又强调运营效率，总部借此可以更直接地掌控其业务运作，因此财务收益和运营效率两个维度指标在核心战略业务单元的考核中合计权重高达70%及以上。
相比之下，非核心战略业务单元更加面向市场，因此考核体系赋予财务收益指标更高权重，但给运营效率指标较低的权重，以使这些业务单元的高级管理人员获得更大的自主权。MM公司之所以运用这一策略，主要是因为所有战略业务单元“一刀切”地采用完全统一的绩效指标和权重设置，用以调和外部力量要求上的冲突。
此外，MM公司战略绩效评价中五个维度的指标权重会随着时间推移不断调整，用以平衡竞争性需求和适应外部环境的变化。以一个核心战略业务单元为例，在全球金融危机之前它是集团主要的利润和价值贡献者，其财务收益和运营效率方面的指标权重高达70％。金融危机爆发后，核心业务陷入衰退，该业务单元的利润大幅下降，MM公司只能依靠非核心业务来满足财务收益。为此，该业务单元重点转向优化管理体系和提高内部控制，以等待市场回暖。MM公司在考核体系中将该业务单元在战略项目维度上的指标权重显著提升，借以摆脱短期困境，避免战略绩效考核忽视环境的影响。
三、成本管理——大智移云背景下潍柴集团成本管理的创新举措
据《中国管理会计》2021年03期，随着业务的不断发展，以大数据、云计算、人工智能等为代表的新一代技术的不断创新，潍柴集团传统的以人工核算为主要方式的核算型成本管理已难以满足企业发展的需求，急需转变成本核算方式与成本管理模式，为企业提供更好的决策支持。大智移云背景下，潍柴集团成本管理创新体现在以下三个方面：
（一）成本核算标准化
潍柴集团在进行成本管理模式变革时，首要工作就是在集团内制定一套规范统一的会计核算标准体系，包括标准化的会计科目、核算手册、核算流程与指标库等。会计核算体系标准化是成本管理模式升级的基础，是成本控制、成本预测以及绩效管理的前提。统一的成本核算标准能够保证集团内各种成本的核算口径、归集方法与计量方式一致，能够保证集团整体数据的分析计算建立在统一的标准之上。
会计核算体系的标准化不仅提高了数据的质量与处理效率，而且促进了成本的规范化管理。数据质量与处理效率的提升主要体现为：财务审批以及核算流程畅通，没有阻塞点，节省了单据传递的时间；财务报销流程可视化，不符合标准的单据无法提交，缩短了报销时间；银企直接付款、凭证一键生成，每一步的操作时间都可计量；财务信息系统替代了传统的手工核算，节省了人力物力的同时，也提升了效率。
（二）实现成本闭环管理
按照成本管理的时间顺序，可将成本管理划分为成本预算、成本核算、成本控制、成本分析和绩效评价五个阶段。潍柴集团成本的预算、核算、控制和分析系统实施效果良好，且成本预算阶段已实现闭环管理。战略执行与预算目标就是要明确集团长远规划，制定战略目标及发展规划，根据战略规划制定年度目标，明确各经营主体预算目标；预算编制是要分解总体目标，结合实际经营情况编制全面预算；预算执行分析即以预算目标为导向，指导生产经营，跟踪预算执行情况与滚动预算都要注重数据的有效性，并将预算与实际数据进行对比，分析两者存在差异的原因；预算调整时要将预算与实际相结合，按季度定期滚动；预算考核要以预算为考核依据，结合实际分析原因。
（三）成本管理信息化体系
不断完善会计核算体系标准化之后，潍柴集团开始进入信息化建设阶段。潍柴集团最早于2004年就开始了财务信息化的建设，引入了企业资源计划系统，早期的信息化主要是以需求为导向的，即只针对具有信息化需求的部门或业务进行信息化的建设、升级与改进。虽然早期阶段信息化的建设是零散的、缺乏系统管理的，但此阶段为后期全面信息化的建设奠定了良好的基础。随着业务的不断发展、生产技术的不断创新，潍柴集团又陆续引进成本管理、全面预算管理、财务共享和商务智能等系统，使其成本管理体系更加完善。
四、作业标准成本——国家电网构建生产运营作业标准成本体系的五步法
据《财务与会计》2021年23期，国家电网作业标准成本以电网企业的业务活动规律、规程、规定为依据，逐步逐层分解，进而确定单项资产所涉及的作业类型、数量，然后根据测算的单项作业成本定额，反向汇聚形成单项资产的标准成本，主要方法为“选、测、汇、比、引”五步法。
（一）“选”典型
从电网典型资产入手搭建标准成本体系，贯通“典型资产——典型设备——典型项目——典型作业”链路，实现以点带面、事半功倍。
1.典型资产。根据电压等级、资产性质等属性进行划分。以输变电资产为例，国家电网选取了31类典型资产，110kVGIS变电站就是其中的一类。
2.典型设备。明确典型资产所含设备的种类、型号和数量，并选取实际业务场景中使用最广泛的案例作为典型。例如：目前公司系统110kVGIS户内变电站配置2台主变压器的配置占比较高，因此选取2台主变、室内布置GIS设备的变电站样本作为典型设备。
3.典型项目。根据业务规程，明确针对典型设备开展的业务项目，例如：110kVGIS主变压器包括3类典型检修项目，即综合检修、分项检修、电气试验。
4.典型作业。在项目基础上进一步细分作业，例如：上述分项检修项目的变压器检修中可再细分为变压器干燥、加放油、绕组检修、铁芯检修、吊罩检修等30项明细作业。至此，国家电网将电网企业最主要的输变电资产逐层拆解，从一个变电站/一段输电线路拆解至所属的设备/材料和底层检修作业，构建起单一输变电资产可展开至设备的运维检修业务作业库。
（二）“测”作业
针对选取的典型，以生产工艺、技术规程为基础，根据人工、材料、机械台班的消耗量和市场价格水平，测算各项明细作业成本定额。根据技术测定法和科学计算法计量，具体方法如下：
人工费=Σ(各类型人工单价×相应的工日)；材料费=Σ(各类型材料单价×相应消耗量)；机械台班费=Σ(各类型机械台班单价×相应台班消耗量)；单项检修作业费用=人工费+材料费+机械台班费。
例如：110kV变压器绕组检修作业主要是检查相间隔板、围屏、油道、垫块等设备及检测绝缘状态。通过测算单次作业消耗的人工费、材料费、机械台班费和作业频次，测定本项作业的平均年成本。
（三）“汇”资产
在作业定额的基础上，根据每年频次、业务外包情况，汇总计算每项作业的年度成本定额，再根据“四个典型”的链路，汇总典型资产的年度成本定额，测算单位典型资产的成本标准。最终得到单个变电站开展典型检修作业的成本标准（万元/站·年）。即：典型资产年度运维检修费用=Σ(各类检修项目年度单价×频次)。
（四）“比”差异
对比分析典型与非典型以及地域、地形等客观差异，通过设置调整系数等方式，对成本标准进行优化平衡，增强标准成本的通用性和适用性。例如：在测算110kVGIS变电站成本标准时，将典型资产（2台主变压器）系数设为1，对含有1台、3台、4台主变压器的变电站分别测算折算系数；输电方面，根据国家能源局规范，将地形分为平地、丘陵、山地三档，以平地为典型，测定丘陵、山地的调整系数。
（五）“引”参数
在成本标准的基础上，引用基层好填报、总部好审核的业务量参数，计算形成标准成本规模（单位资产标准成本×业务量）。例如：各省公司上报各个电压等级各类型变电站的数量和主变台数、在各类地形上的架空输电线路长度，乘以相应的调整系数和标准成本，最终测得这两类资产的年度检修成本规模。
五、预算管理——A公司基于变动成本法的全面预算管理优化实践
据《财务管理研究》2021年08期，A公司主要从事高端电子与电气设备制造，应用全面预算管理制度已持续一段时间。但从近年来运行情况来看，该体系依然呈现诸多问题。如全面预算管理松弛、全面预算考评激励机制不到位等，在此背景下，A公司开始基于变动成本法对公司全面预算管理体系进行优化。具体路径如下：
（一）确立总战略目标，分区域制定预算方案
现阶段，预算管理暴露出的首要问题是无相应的预算管理战略作为支撑，在融合变动成本法和全面预算管理体系两种方式的过程中，最有效的方式就是将公司战略从决策层向下分解，通过逐级拆解的方式，使各级责任单位最终明确自身预算目标。
首先，需要定期召开预算委员会会议，基于5年发展规划，及时复盘前一年度企业经营实际情况，对下年度经济发展趋势加以分析，并结合企业自身情况形成年度发展目标。
其次，拆解企业5年发展规划，编制年度战略。战略在涵盖年度业绩目标等内容的基础上，还要涉及人力资源发展、公司经营策略、品牌形象建设，以及企业产业布局规划等。年度战略的形成会指导其他基本发展策略的编制。
最后，就A公司而言，执行预算的过程中，其责任主体为其下属子公司与各个大区，需要强化执行预算方案，一旦公司总部将专业预算方案和年度总体战略下发至各子公司与大区，后者应结合其具体规划要求和当地实际状况，及时编制本单位年度预算方案，其中子公司与大区主要以生产运行预案与经营预算为主。
（二）制定基于变动成本法的核心预算战略
结合电子制造行业竞争的实际特征，大部分企业在确定首要战略目标时往往选取了成本领先这一目标，然而，在以往财务核算体系下，A公司成本领先战略的整体路径存在模糊的情况，执行存在巨大难度。因此，围绕这一突出性问题，构建基于变动成本法的“成本领先战略”，将会促进战略有效性的提升。A公司从以下角度入手，利用变动成本的优势与特征，对企业预算编制与研究加以指引：首先，优化A公司预算成本表，对固定成本与变动成本独立核算，同时，在处理无变动成本的项目时，将其视作固定成本进行核算，包括管理费用、折旧费用及职工薪酬；其次，将变动成本费用拆解至所有部门或单位，将公司业务细分为不可控和可控板块，将固定费用细分为部门级费用与公司级费用两个维度，利用这种方式达到改善公司预算的目的。
（三）建立基于战略的预算调整制度
就市场战略与管控而言，A公司预算调整实施程序明显缺位，根本原因在于预算调整被认定为属于经营业绩考核的权衡项目，将其从执行时期变成了考核时期，预算执行纠正的价值未得到发挥。因此，需要对预算调整进行界定，即将战略目标修正为实时的预算调整。也就是说，如果公司经营战略在之前的执行环节产生波动，此时申请预算调整，可使预算的及时性与可执行性得以维持，便于执行人基于调整后的预算实施具体工作。
（四）预算考核评价优化策略
A公司的所有大区被界定为利润责任主体，因此将利润总额置于考核第一位无可厚非。为了进一步提高预算管理质量，A公司从如下三个方面入手，来尝试引入更有效的预算考核评价机制：
第一，完善激励体系。对关键业绩指标加以量化，同时引入部分定性指标考核预算执行单位，对部分人员或单位的业绩予以认可，提升其工作成就感。
第二，优化业绩评价。对预算目标进行逐层拆解，让员工对预算目标更加清晰，对比分析其真实工作绩效和预算目标，进而明确责任归属。同时，还应将考核与奖惩制度相联系，这对构建更科学的业绩评价系统具有积极意义。
第三，提高管理质量。分析与考核预算主体完成预算的真实情况，利用这种方式验证其预算标准是否科学与合理，为调整下期标准与预算目标奠定基础，进而建立更优的预算标准与目标。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
管理会计案例索引（十四）
一、管理会计报告——从河南投资集团看财务数智化如何影响管理会计报告
据《管理会计研究》2022年05期，作为一家总资产2820亿元，参控股上市公司67家，作为第一大股东管理资产20000亿元的国有资本运营公司，河南投资集团于2016年开始启动智慧集团建设，进行数字化转型。产业层面，应用数智技术精益化生产以提升经营效率，实行“设备换芯、生产换线、机器换人”，运用“机器+平台+人”重新定义传统产业。管理层面，实施“上云用数赋智”策略以提升决策效率，依据“统分结合、平层互联、垂直共享”原则，建设了涵盖32个统建应用系统的一体化业务支撑平台。
财务数智化如何提升管理会计报告质量？从河南投资集团案例中，可以看出：
首先，财务数智化影响管理会计报告基础信息质量。管理会计报告的目的是提供满足企业价值管理需要的报告，报告的质量取决于基础信息质量。数字技术有助于提升数据采集和数据共享能力，数据中台汇聚并动态记录企业财务业务数据以及外部数据，形成丰富的基础数据资源，通过元数据标准化形成口径统一的数据，在集团各部门共享。完整和动态的基础数据有助于分析数据的相关性，并形成因果关系链，基础信息共享有助于减少企业内部信息不对称，提高管理会计报告的有用性。区块链去中心化数据分布管理和不对称加密底层技术为核心数据的安全管理提供支持，保证了管理会计报告基础数据的可靠性。财务数智化系统还能够及时生成和接收信息，并在各层级适时传递，减少各部门核对和整理数据的时间，提高管理会计报告的生成效率以保证信息的及时性。
其次，财务数智化影响管理会计报告信息加工质量。管理会计报告包括战略层、经营层、业务层三个不同层面的报告，战略层报告要求探寻出因果关系，经营层报告和业务层报告要求内容完整和分析深入。能否提供满足不同层面需求的管理报告，取决于信息加工质量。数据中台的标准化信息为财务部门与业务部门的沟通融合以及业财之间多维度数据建模提供了支撑。财务部门可以依据各业务部门以及决策层需求，运用机器学习进行模型因子筛选，结合经营管理场景实现智能建模，并借助深度学习或机器学习的自动更新迭代动态优化模型，为相关部门提供预测、预警等相关建议报告。认知智能还能够提炼归纳管理会计报告中的关键要素，形成经营管理知识图谱。
再次，财务数智化影响管理会计报告信息披露质量。管理会计报告信息披露方式影响管理会计报告功能的发挥，而财务数智化改变了管理会计报告的披露方式。企业信息汇聚于数据中台，各信息使用部门不仅可以被动获取财务部门提供的管理会计报告，也可以主动提取和索取需要的财务信息，财务部门可以依据相关部门的需求提供个性化信息。数字技术和人工智能技术可以适时抓取信息和生成管理会计报告，信息披露方式从事后报告转向实时报告。数字技术还可以完成结构化和非结构化数据转换，提供可视化管理会计报告，有助于决策者更好地理解管理会计报告。
二、风险管理——中国宝武全面风险管理体系能力建设框架
据《财务与会计》2022年22期，根据全面风险管理总体框架，中国宝武聚焦战略防风险、制度防风险、平台防风险、科技防风险，将风险防控融于决策过程，将管控要求转化为制度、落实到流程、固化到岗位、强化于监督，同时加强组织保障，健全“不敢腐、不能腐、不想腐”合规环境，促进稳健经营，持续提升中国宝武全面风险管理体系能力。
（一）提升战略防风险能力
提升战略防风险能力，即坚决落实防范化解重大风险政治责任，优化重大事项决策机制，谨防颠覆性风险，把风险防控融于决策，目标是确保战略符合性。具体措施如下：
1.年度识别集团公司重大风险。中国宝武充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”和董事会“定战略、作决策、防风险”的双引领作用，每年度通过问卷调查、现场调研、自我评估，结合内外部环境分析、风险管控情况分析、专题访谈等多种方式，从可能性和影响程度维度开展重大风险辨识，经集团公司党委、董事会审核提出重大风险管理策略与要求，形成年度重大风险清单。
2.定期跟踪重大风险防控情况集团公司党委、董事会每季度听取风险管理季度报告，通过跟踪重大风险过程管控、重大风险监测国资监管指标，评估重大风险防控情况，实现早发现、早预警、早处置。同时，督促经理层通过主动开展压力测试、全层级隐患排查等方式及时发现重大风险隐患，制定风险控制措施。
3.完善权责清晰的风险管理责任体系。集团公司制定重大事项决策权责清单，明确集团公司党委、董事会、经理层等各决策主体决策权限与决策程序，推动资产经营层形成符合实际的重大事项决策清单。资产经营层子公司通过党委、董事会“双引领”，每季度做好本单位重大风险评估，并将风险报告报送集团公司备案。
（二）提升制度防风险能力
提升制度防风险能力，即构建党政融合的“制度树”体系，把管控要求转化为制度，目标是提升体系设计有效性。中国宝武持续推动治理体系与治理能力现代化，不断优化完善以“党建、公司章程、三重一大办法”为根本，由根本制度、基本制度、重要制度、管理规范等四大层次所组成的党政融合的“制度树”体系。
1.制度文件上下贯通。中国宝武全面审视现有党建文件、管理文件、行政文件，以“横向到边、纵向到底、协同共享”的理念，从“战略牵引、改革发展、国资监管、问题导向、专业管理”五个视角，着力推进各专业领域“1份主文件+N份辅文件”文件框架，开展集团规章制度的优化精简，促进了制度文件全面性、规范性、科学性。同时，按照“平台化、智慧化、要素化”要求，加快集团公司线上一体化制度文件管理平台建设，推进制度文件平台向集团各层级单元全覆盖，实现制度文件的集中展示，推动制度文件上下贯通，减轻子公司重复编制压力和负担，杜绝基层单位出现管理空白。
2.经营管理红线底线。中国宝武及时承接国资监管红线，提出内控管理底线，结合集团公司内风险案例，持续更新发布《中国宝武经营投资纪律》，作为集团公司管理要求和问责追究的重要依据，坚持合规经营，严肃财经纪律，增强规矩意识，规避高风险、低收益经营投资行为。按照重点业务领域、常规经营投资领域、特殊期间进行禁令条款分类归集，逐条明确禁令条款归口部门与对应的参考性国资监管文件与公司制度文件，有利于红线底线要求的制度对接转化，也有利于发挥禁令的威慑作用，便于使用者学习查阅。
（三）提升平台防风险能力
提升平台防风险能力，即持续推动业务专业化整合，实现专业的人做专业的事，同时加快管理服务全覆盖，寓管理于服务，把管控要求落实到流程，形成“业务+管理”网格化平台化的风险管理格局，目标是提升体系执行有效性。
1.推动业务上平台，建立业务风险隔离管控机制。中国宝武以钢铁产业链为核心，针对钢铁主业的大宗原料采购（矿石、工业品、废钢）、产品销售与物流、智慧制造服务（设计、维护、信息化等）、节能环保（固废处理、水务处理、大气治理）等核心业务，按照“专业化整合、平台化运营、生态化协同、市场化发展”原则，构建了“一基五元”钢铁产业生态，强化了产业生态圈协同。同时，围绕产业生态圈，坚持主责主业一贯到底，强化战略约束，扎实推进资产经营层子公司“一企一业、一业一企”的专业化整合融合，推动资产经营层子公司成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自担风险的市场经营主体，集中精力干自己擅长的事，干自己熟悉的业务，充分发挥“1+1>2”的协同效应，建立健全重大风险阻断机制，防范发生系统性风险。
2.推动服务全覆盖，实施关键内控环节穿透监管。中国宝武以关键内控信息为核心，针对业务处理的关键环节，强化体系覆盖能力，构建了集团统一的服务管理平台，包括采购招标管理、合同备案、资金账务、司库平台、BWHR（宝武人力资源系统）等，寓管理于服务，推动集团内共性管理事项的服务上平台，提升综合管控效能。包括通过招标采购平台，实施招标统一集中管控，推进招标采购管理“建体系、定规则、实监督、强评价”；通过合同备案平台，落实经济业务合同法律审核100%，控制离线违规变更，禁止无合同付款；通过财务共享平台，实现并表范围内的集团统一做账，支撑集团财务管理体系的覆盖移植；通过资金结算平台，实施全币种、全地域、全账户监督，进行大额监控、多笔支付监控、流向监控，防止超额付款、重复付款；通过全层级经营单元关键业务信息集中登记备案平台，落实资金要素、两金管控与佣金备案、法人证章、内控授权、集团外贸易等五大类专业台账的限时备案管理。
（四）提升科技防风险能力
中国宝武逐步挖掘各类大数据资源，探索建立数字赋能、趋势预警、触限拦截、深度分析、数据推送的智慧监督平台，实现异常数据的动态跟踪，利用平台提示跟踪闭环与《宝武要情》风险警示，强化穿透式监管效能，扎牢风险监督体系篱笆。
1.工商大数据预警。利用工商大数据，聚合工商、抵押、涉诉、财务、税务、环保、舆情、实体清单、用电等外部征信数据，多数据源交叉验证，强化外部交易对手及其关联企业风险异动监测，排查有关企业关联关系，探索产业生态圈资信评级，及时推送客商预警名单，防范外部交易对手资信风险、融资性贸易与围标串标风险。
2.合同大数据预警。利用合同大数据，采用文本识别、语义分析、智能比对等信息技术，抓取交易对手、合同标的、交货条件、赊销周期、交易价格等经济业务合同关键信息，推动将合同备案作为经济业务结算的必经流程与依据，对全层级经济行为实施监测，防范经济行为与合同业务风险，更好落实集团公司管理要求。
3.财务大数据预警。利用财务大数据，对内部资金活动实施全过程、全方位、多维度监测预警，逐步建立适用于不同业务领域、不同业务单元的风险付款监测与叫停机制，健全集团范围内抹账机制，探索利用审批结算归档信息，对业务申请、业务审批、财务审核、账务处理、资金支付等业务全流程进行复核监督，防范内部资金风险。
三、绩效评价——A银行以EVA为核心的多维业绩核算体系
据《中国管理会计》2022年04期，A银行以EVA为核心的多维业绩核算体系，打通了上游各系统，将财务和业务类指标融合聚类，形成了覆盖境内各级机构（含网点）、产品、部门、客户和员工的数据中台，为财务和业务管理人员提供了丰富的数据资源。
1.机构维度
A银行机构维度业绩核算以EVA为核心，涵盖总行、一级分行、二级分行、支行和网点五个层级，覆盖资金、费用、风险、税务、资本五大核心经营要素，包含资产负债类、科目类、效益类、业务量类、销售类、客户类、账户协议类、风险类等类型的指标。
银行会计核算体系有两大分支：一是财务会计核算体系；二是管理会计核算体系。基于两套核算体系，按照财务报表核算规则，分别生成财务会计机构业绩和管理会计机构业绩。A银行机构维度业绩使用的是管理会计总账，上游对接主机和财务会计核算系统获得财务会计总账，与集团业绩分成数据汇总，形成机构的管理会计业绩。
但是，由于A银行实行账务上收后，将营业网点总账上收到支行层级核算，网点层级没有财务会计总账，给各个营业网点的业绩计量带来了较大的挑战。为解决上述问题，A银行搭建了以EVA为核心的网点业绩核算模型，通过管理会计的方式还原各项财务指标，生成各家网点的业绩视图。
2.产品维度和部门维度
商业银行分产品业绩核算体系的建立，就是要将银行的资产负债表与损益表的所有内容全部按照产品进行分解，出具“产品资产负债表”与“产品损益表”，以此衡量不同产品占用的资源规模及相应的经济效益。
A银行搭建了以EVA为核心的产品业绩核算模型，形成各级机构的产品业绩表，主要涵盖资产负债、营业收入、营业费用、风险成本、资本成本和税金成本等关键指标，依靠机构维度科目与产品间的对照关系形成各指标金额，但由于费用核算与产品匹配度低，营业费用如何分摊到产品是一大难点，为此A银行探索出了费用的归集分摊路径：一方面推进核算精细化，费用记账的同时要将其指定到某部门、某产品上，从源头解决费用归集问题；另一方面将归集到各个成本中心的费用，根据成本中心与产品的关系，按照相关动因参数（如业务量、资产负债规模等）将归集的成本向各个产品进行分摊。部门业绩等于该部门所辖产品的业绩之和，各层级管理人员可以通过部门产品对照参数表动态调整部门覆盖的产品范围及各产品业绩的分享比例，进而通过系统自动生成部门业绩，形成部门以EVA为核心的损益表和资产负债表。
3.客户维度和员工维度
A银行客户业绩核算体系下，客户业绩等于客户所持有的各类产品业绩之和，扣除相关内容的费用、风险、税金和资本成本。客户业绩以客户账户交易信息、费用系统、风险系统和经济资本系统等数据为源头，通过逐笔追踪、统计、分摊、汇总等计算出客户为银行带来的净收益。
员工是银行业务推进的“最先一公里”，是客户与银行连接的纽带，准确核算员工的业绩、调动员工营销积极性是银行业务发展的重要基石。当前A银行客户业绩核算主要采用管户模式，通过客户经理与客户之间的管户关系，在客户贡献精准核算的前提下，根据客户经理管户客户所持有的产品、效益贡献以及分成比例，汇总出员工的业绩。
四、司库管理——国家电投：以全球司库管理领先实践推动集团数字化转型
据《管理会计研究》2022年03期，国家电力投资集团有限公司（以下简称“国家电投”）立足新发展阶段，在提升资金管理效率效益和防控资金风险上、在管理数字化转型方面取得了良好实践成效。国家电投数字化司库管理体系是财务数字化转型，更是管理创新实践，需要管理理念升级、管理流程再造、管理手段创新。在建设过程中需要进行整体规划的顶层设计，高标准、全功能、高质量的系统建设，全面高效的司库运营管理。
1.顶层设计
顶层设计是决定集团全球司库管理体系建设成败的关键因素，是司库系统全面建成的前提和基础。国家电投集团党组高度重视，集团董事长和总经理将全球司库系统作为“一把手”工程，亲自抓、亲自管。集团总部财务等职能部门整体统筹和协调，指导司库系统建设和上线运行。财务公司作为承建主体，广泛深入调研国际国内资金管理实践案例，组织集团成员单位梳理资金管理短板问题，聘请行业优秀专业顾问，充分借鉴全球司库管理领先理念，以“国内一流、国际先进”为目标定位，衔接集团公司“2035一流战略”，从组织架构、管理需求、业务流程、系统功能等方面进行全方位顶层设计，开展高标准的整体性顶层规划。
2.系统建设
司库系统坚持高标准选型、全功能覆盖和高质量建设。在系统架构上，围绕全资金管理、金融服务、运营管控三大功能，采用分布式企业总线搭建小核心大外围的松耦合结构，境内、境外系统集中部署、分级应用、一体化运行。在系统功能上，管理范围覆盖境内外和资金管理全流程，支持多币种、多语言、多时区的全球化统一管理，实现了集团资金管理平台和金融业务平台的深度整合和数据集中。在建设过程中，选择境内外知名头部厂商，集成开发实施；聘请项目管理机构，实施专业化的建设过程管理，高效解决多厂商协同、多产品融合、多接口集成问题；组建项目管理办公室，全面组织系统功能开发，进行全场景功能测试、全流程质量管控和全面集成上线。
3.司库运营管理
重塑组织架构，建立了集团层面财务部门统筹管理，司库管理中心、财务公司、香港财资公司高效协同运作的司库运营管理架构，其中司库管理中心负责实施资金集约化和司库系统建设运行，财务公司、香港财资公司作为集团资金管理和金融服务运作平台具体负责境内外司库运行，实现了集团境内外司库管理和建设运行一体化、一盘棋，司库管理和金融服务有效衔接、融合发展。再造管理流程，集团财务部门统一组织建立司库管理的制度体系，明确各层级成员企业的司库管理职责与要求，明确资金全流程管理要求权限，并全部嵌入司库管理系统，形成闭环落地。全面高效的司库运营管理很好地推动了集团境内外全级次单位、全业务功能的上线运行、推广部署和管理落地。
五、战略成本管理——中国移动战略成本管理的实践与创新
据《财务管理研究》2022年04期，中国移动战略成本管理的实际应用，体现在以下几个方面：
（一）围绕公司战略目标，优化全面预算管理体系
全面预算管理是根据公司年度经营目标，在公司内部制定的以预算管理为主线全员参与的管理体系，以公司的整体战略目标为出发点，本着收支匹配和权责利对等原则，通过科学合理的预算管理流程和组织保障体系，充分协调和合理分配公司的各项资源，对公司的经营活动从目标设定、预算编制、执行控制及分析，到考核奖惩的全面闭环管理。
1.成立由公司领导挂帅的跨部门全面预算管理委员会，明确预算编制及下达流程。由传统的财务根据公司业绩指标直接下达各部门预算的模式，调整为两上两下预算编制模式，通过文件或会议等形式组织布置各预算责任中心合理预测并编制预算，经市分公司会议决策通过后，以文件形式经相关主要部门会签，由公司领导正式签发下达至各责任单元。
2.强化预算归口管理，明晰各职能部门和营销单元职责。公司实行直线职能制组织机构的管理组织模式，同时采用“财务管理型”管控模式，实现对下属7个营销中心的管控，公司主要资源统筹和预算管理都集中在职能部门，7个营销中心为生产单元。
3.刚性控制和柔性管理相结合，强化预算过程性管控。为确保在公司经营生产过程中的资源配置与竞争形势、发展战略及业务策略能够有效衔接，各省市分公司实施动态预算管理，根据最新经营状况，按月(季)度对重点财务和业务指标当月及全年完成情况进行滚动测算。在工作组织上，通过月度预算会议等形式进行落地，分析当前行业竞争态势、研究公司经营策略、制订对应资源计划和通报前期预算达成。通过预算会议，预算部门对各自的预算达成情况做到心中有数，同时进一步统一思想，明确下一阶段资源配置方案和具体要求等。
4.明确预算考核要求，闭环考核结果。预算考核分月度考核和年度考核，月度考核是将年度指标根据时序进度和营销淡旺季分解到月，与团队绩效和个人绩效、月度奖金相挂钩。年终，根据公司经营业绩考核办法对下属分公司进行业绩考核，最终考核结果通过文件形式，经相关主要业务部门会签后由公司领导正式签发下达至各分公司，与分公司年度业绩排名、团队荣誉和员工年终奖挂钩。
（二）引入成本标杆管理，推动全员降本增效
随着公司收入增长放缓，刚性成本居高不下，未来面临较大的盈利压力，要树立“一切成本皆可控”理念，分业务线条进行成本管控，强化对标逐优，将降本增效任务纳入预算执行与效益管理范畴，将具体指标责任到部门、责任到人，强化成本精益化管理，保障公司利润稳步增长。
1.推进对标逐优，强化激励约束。各部门进一步推进与外部先进省、市公司的交流学习，通过对标逐优，改善短板，提升运营效能。完善激励约束机制，将降本增效任务纳入预算执行与效益管理范畴，对可控营销费用、铁塔服务费、“两金”压降和资本开支等涉及刚性管控要求的指标进行业绩考核，对其他指标力争压降达标，对落实不到位的予以督导、通报。
2.及时总结经验，推广最佳实践。各部门要定期跟踪降本增效活动的开展情况，结合自身实际管理情况，鼓励创新，引入先进经验，积极推进各项降本增效工作，通过最佳实践管理平台推动优秀成本效益管理实践经验分享，确保工作落到实处。
3.建立动态机制，定期分析整改。各责任部门每月牵头对全区范围内，本专业条线的降本增效重点举措落实情况、重点成本标杆完成情况、主要短板问题解决进展等进行动态跟踪，并于每月10日前反馈至财务部。财务部在月度经营分析会上对标杆指标的完成情况，以及对标差异进行分析、展示，并提出下一阶段整改工作要求。
（三）实施价值链管理，细化用户维度效益评估
市场类营销资源的投放主要通过营销案实施，一个地市级营销案涉及几百万移动用户，营销案最长周期可达36个月。对营销案的设计和与之相配比的资源，从市场层面、产品层面和用户层面进行多维度资源投入效益评估是实现营销成本精细化管理的关键。
1.优化营销案反馈机制，强化双向及时沟通及效果改善。利用营销案精准实施监控体系建设契机，优化营销案反馈机制，由财务部定期提取异常营销案明细发送至相关产品经理进行原因分析反馈及调整，对于违规办理导致异常的及时核实整改。财务部与产品经理进行双向沟通确认，确定原因分析及调整结果后，发送公司领导审阅。新模式下的反馈机制建立后，财务部与业务部门充分联动，有效及时管控营销案健康运营。
2.搭建营销案日监控体系，有效前移管控工作和及时止损。从用户维度出发，设置公式测算单用户参加营销案前后价值变动情况，对折后价值下降的营销案明细触发预警机制，对价值下降的用户自动匹配各类分析维度信息，供产品经理快速定位原因及决策调整，提升产品经理反馈效率及营销案改善效果及时性。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
管理会计案例索引（十五）
一、精益管理——从国家电网多维精益管理看企业数字化转型与管理控制系统迭代
据《管理会计研究》2023年06期，近年来，国家电网财务上围绕公司战略目标，运用管理会计理论方法和“大智移云物区”等新技术，构建了数智化财务管理新模式，即“数智财务国网方案”。该方案由“创新体系+创新实践”构成。多维精益管理是其重要内容之一。国家电网多维精益管理的内容丰富、层次清晰。第一层次是信息反映精益。第二层次是驱动管理精益。第三层次是驱动数字化转型。
（一）基于科层组织架构、强调管理责权分割的MCS（管理控制系统）模式如何迭代升级？
传统企业管理控制系统通常是基于科层组织结构，高管、中层、基层员工的等级清晰，信息自上而下、自下而上传递。组织内的纵横交互非常有限，数据和信息孤岛明显。
国家电网多维精益管理实际上是精益管理“e平台”或者说是全景在线控制平台。具备五大功能特征：①以数据中台架构的功能模块平台。国家电网利用新型数据中台架构，解决了数据来源多元化、业务数据非结构化、数据标准不统一、多场景应用数据等问题。②完全依靠数字驱动的平台。③业财一体化平台。平台通过提供标准化接口、对接服务和企业服务总线为业财数据融合、财务与业务系统的集成奠定基础，实现业务表单的自动填录、财务凭证的自动生成，从而倒逼业务环节的标准化。④大数据仓库及管理驾驶舱平台，支持全公司各种业务的数据穿透分析。⑤管理运作平台，全面支撑保证企业愿景、管理理念、管理方法、管理工具、企业流程、规章制度、激励机制的实现。
案例表明，数字化背景下的MCS要从科层组织管理管控模式向组织内部的交互运作平台迭代。
（二）以财报为基础或以KPI为主导的企业经营分析如何优化？
在传统MCS中，企业经营分析包括财务分析与绩效分析两部分。其中，财务分析既有单变量指标评价，如资产负债率、净资产收益率（ROE）等，也有多变量指标体系分析，如杜邦分析、Z-Score模型等。总的来说，传统财务分析通常以财务报告为基础、以事后评价为重点。
在国网案例中，多维精益管理实现的“全景分析”具有四大管理特征：①对业财过程动态穿透式监控。利用数据中台高效计算、实时反馈的特征，企业得以在业务、财务开展过程中，及时发现目标与现实的偏差，迅速实施调整控制。国家电网建立“月分析、周平衡、日调度”常态机制，以日为单位检视负责区域内的各项指标偏差。②将动态管理由理念方法落实到具体操作，既可以实时动态反映当前各环节经营管理效率效益情况，也可以对主要指标发展趋势做出分析研判，还可以针对不断迭代的新业务快速搭建分析模型，随时增补业务场景。③财务分析从财报、PPT模式“搬到”云端、线上。多维精益管理已经实现了按月自动更新、可视化展示国家电网“一体四翼”布局主要指标情况，在线跟踪国资委“两利四率”业绩考核指标完成状况。④构建智慧运营分析体系。浙江电力按照预算管理、成本管理、应收应付管理、资金管理、总账管理等划分14大类业务领域，利用数据模型形成统一的财务领域分类明细数据和指标体系数据资源目录体系。
案例表明，数字化背景下的MCS要从以财报为主要依据的企业经营分析模式迭代到以直面业务经营过程、多场景扫描、全景透视的分析模式。
（三）基于因果关系链的战略地图管理模式如何迭代？
战略地图是企业MCS中重要的管理工具之一。它是以平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。通过绘制战略地图，企业战略可以细化为平衡计分卡各个层面的关键绩效指标，然后企业可以按照这些关键绩效指标制定预算方案。
国家电网设计了有别于战略地图的价值图谱（ValueMapping），以此承载MCS主要功能。一是价值创造动因的追根溯源。管理会计数据触及各地区、各层级、各场景业务发生的完整过程，刻画企业价值链中的各类财务和非财务动因。例如，针对每一笔收入增加，国家电网先将其对应到某项产品服务，然后追溯到每一位用户贡献，再分解到每一台设备支撑的电量（收入）、每一次作业避免的电量（收入）损失，最终落实到每一个班组支持的设备量、客户量及其电量（收入），形成价值创造的完整价值链。二是不同场景的价值透视。由于多维度的、贯穿价值链数据的存在，价值图谱能够帮助企业构建起一套多维质效评价体系。
在理论逻辑上，区别于战略地图，价值图谱的管理功能已经系统升级，主要体现在两个方面：①数据以最小粒度进行标准化，业务采用“会计科目+管理对象+业务标签”方式记录，企业形成以“会计科目为内核、管理对象为节点、数据标签为描述、数据载体为连接”的数字化价值图谱。②MCS已成为一个全价值链智慧运营体系。价值图谱全方位展示企业经营管理沿价值链发生的过程，便于不同部门、层级的管理者进行多维透视，支持管理人员的经营决策。
案例表明，数字化背景下的MCS需要从以因果关联主导的战略地图迭代到全场景、智慧运营的价值图谱。
二、管理会计数字化——美的集团的管理会计数字化实践
据《中国管理会计》2023年04期，管理会计数字化转型的成功，离不开财务人员的主观能动性，需要进行大量的实践与摸索。美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成了管理会计数字化动态能力。
转型后的美的财务在组织结构上形成了“三支柱”体系，即数智财务共享中心（SSC）、财务BP（业务伙伴）、财务COE（财经专家）。财务“三支柱”建设中，财务团队由传统的“金字塔”形向“橄榄”形转变，即数据中心共享财务和政策中心COE财务规模小，作为管理会计的参谋中心BP财务规模大。美的财务“三支柱”体系正是美的管理会计数字化动态能力发挥作用的关键。数字化转型后的美的管理会计，在信息的“收集—分析—呈现—优化”四方面形成了独具特色的做法：基于价值创造的精益化管理、敏捷决策支持系统、客制化多维报表体系、智能财务孵化器。这四方面的做法分别对应数字化动态能力的四个维度：资源配置能力、实时分析与预测能力、客制化能力、创新能力。因此，美的管理会计可被认为具备较强的数字化动态能力。
首先，在资源配置能力方面，美的财务人员秉承基于价值创造的精益化管理模式，对于各业务部门的资源配置拥有绝对的话语权。美的财务负责管理会计的财务BP人数占全体财务人员的比例高达60%，远超行业水平。这些财务BP下沉到各个一线业务部门，一方面实时进行经营分析与参谋，使业务部门在进行资源配置的决策时，也都会习惯性征求财务人员的意见；另一方面这些下沉到一线业务部门的财务BP也保证了业务部门数据上传的可靠性、及时性以及决策相关性，从而对业务前线形成动态感知。
其次，在实时分析与预测能力方面，美的管理会计开发出一套敏捷决策支持系统，管理会计信息使用者可以通过移动端App随时随地查看分析与预测结果。得益于算法算力提升带来的高频率业务数据采集与数据分析预测的自动化，美的财务只需提前设计好报表形式、分析指标以及预测模型，相应的智能分析与预测结果就会自动生成、实时更新与即时反映，供信息使用者通过移动端App随时随地查看。其中分析与预测用的指标与模型，美的财务一方面根据不同业务领域客制化的需求制定，另一方面则是融合了自身精细化管理的经验，将隐性知识作为组织记忆固化系统中的指标与模型。
再次，在客制化能力方面，美的管理会计开发出客制化多维报表体系，面向不同领域的信息使用者提供多样化的报表，满足不同使用者的个性化需求。为打造面向全集团的经营分析中心，美的财务需要兼顾全集团各个领域信息使用者的个性化需求，将管理会计信息使用者划分为以下业务领域：预算、内销、外销、运营、成本、资金、物流、财务共享、税务，根据每个领域的信息需求特点开发出不同维度的报表，相对应地开发了2,000多种业务报表、3,000多种业务指标。当然，这些客制化多维报表体系的演化并非财务人员凭一己之力独自完成的，而是在组织学习过程中与各个领域的业务团队不断进行知识分享与反馈，进而根据每个领域的信息需求设计的。因此，客制化多维报表体系在“开发—使用—反馈—改进”的循环中持续迭代优化，使用者与开发者共同形成良性稳定的生态系统。
最后，在创新能力方面，美的集团管理会计打造出了一套智能财务孵化器。该孵化器并非指某项实物或系统，而是一种管理模式，在该模式下，财务人员踊跃创新，不断推出新的精益化管理工具。由于数据处理的自动化将财务人员从烦琐的重复性工作中解放出来，美的财务得以将更多的精力放在流程优化、指标开发与模型设计等更具创造力的工作中，从而激发出强大的创新能力。在多方面来源的大数据加持下，美的财务也得以开发用于不同类型决策的管理工具，如帮助业务部门掌握家电零售市场综合信息的“观星台”、用于内部经营分析的“水晶球”、为用户画像的“地动仪”，以及大数据基础平台“陀螺仪”等。
总而言之，美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成管理会计数字化动态能力。
三、管理会计制度创新——工商银行：架构立体化分润体系，助力企业高质量发展
据《管理会计研究》2023年02期，随着大型商业银行集团化和综合化趋势日益明显，如何科学、精准地进行业绩分成已经成为日常经营管理的痛点。工商银行业绩分成体系经历了三个阶段。
第一阶段：传统实账分成阶段
在实账分成模式下，商业银行总部向各分支机构分批次、分账户下划各项收支。分支机构收到下划项目对应的资金后再继续向下级机构划转，整个下划流程给各级分支机构业务处理和财务核算增加了较多的工作量，操作风险较高。主要存在服务绩效考核的能力不足、网点价值创造的理念不深等几点不足。
第二阶段：管理会计业绩分成阶段
为解决上述不足，2019年，工商银行依据业绩分成原理，创新研发了基于管理会计方法的业绩分成系统，在分成方法上，针对财务会计信息缺乏管理价值内涵的局限性，按照“服务管理、零和分成、成本效益、真实合规”的原则，工商银行率先在业内建立了“财务会计总账＋分成业绩＝管理会计总账”的理论与实践体系。管理会计总账兼具方法灵活和赋能管理的特点，成为全行预算管理、绩效考核和资源配置等管理手段的基础和核心，真正实现了由记账式的财务会计向“信息相关、决策有用”的管理会计跨越。同时，业绩分成系统实现了分成流程再造，即核算流程由原“业务部门＋清算中心”合作模式转变为业务部门独立完成，提升核算质效的同时，推动了业绩分成核算向“轻型化”“集约化”发展。
（三）第三阶段：立体化分润创新阶段
从外部环境来看，金融脱媒和疫情等宏观形势变化，以及客户流动性增大、线上渠道替代效应明显等外部因素叠加，从集团发展战略来看，第一个人金融银行、境内外汇业务首选银行、服务国家区域发展、ＧＢＣ联动、城乡联动等战略的推进，集团内部联动营销事项持续增多。个人金融板块内涉及私人银行、个人客户、特约商户之间的业务合作，如通过个人商户业务的拓展，促进商户存款、普惠贷款等相关业务增长；服务国家区域发展战略，聚焦京津冀、长三角、粤港澳大湾区等重点区域；“ＧＢＣ联动战略”立足政府（Ｇ）、企业（Ｂ）、个人（Ｃ）三类客群；“城乡联动发展战略”旨在构建“城市＋乡村”“对公＋个人”“实体＋数字”“线上＋线下”一体化联动发展的战略新布局，都涉及业绩跨机构、跨客群、跨区域的合理划分。
工商银行清晰地认识到，在以客户账户为基础的营销业绩计量模式下，业绩只能归属开户网点，极其容易造成大客户开户网点“躺吃”和“躺赢”，其他协同网点“白忙”，影响了有关经营主体联动营销的主动性和积极性，不利于形成工商银行集团“利益共同体”，提升整体作战能力。业务管理系统未能从源头记录联动业务信息，原始分成信息的缺失，导致业绩计量的合理性和完整性不足。为此，之前的业绩分成体系、规则和机制有待进一步提升。
基于此，工商银行不断解放思想，攻坚克难，通过实施内部市场化改革，探索构建了覆盖机构间、条线间、行司间的立体化分润机制，全面激发各经营单元的经营活力。主要体现在四个方面。（1）机构维度。突破“机构壁”，可在总行、一级分行、二级分行、支行到网点、母行与子公司等多个层级、纵横双向进行业绩分成，满足各机构间、区域间、行司间联动营销利益分配的需要。（2）部门维度。打破“部门墙”，通过个人、对公、资金等各部门（条线、板块）间的业绩分成，可将部门联动营销时的利益进行重新分配，对让渡部门进行收益补偿，加强了部门间的沟通和信息共享，形成营销合力。（3）产品维度。形成“组合拳”，针对客户多元化的金融服务需求，为客户量身定制综合化金融服务方案，建立跨部门的产品组合。对组合内的各个产品收益，根据实际贡献进行业绩分成，既能准确反映产品业绩，又能提高营销服务效率。（4）客户维度。聚焦“客群链”，以商业银行资金链条为主线，根据上下游客户群之间的资金流向关系，在各类客户群之间（如对公客户群和个人客户群）进行业绩分成，真实反映客户对商业银行的贡献。
立体化分润机制是工商银行近年来在业绩分成工具应用方面的又一创新突破，以建立集团内的长效机制为基础，以“谁联动、谁受益”为基本原则，充分考虑各方的利益诉求，准确合理展现各方综合价值贡献，激发各经营主体联动积极性，实现“常联动、常受益”，促进利益相关方共同营销推动业务，实现集团利益最大化。未来，工商银行可在做细、做实多维度业绩计量的基础上，一方面要逐步推广员工维度业绩分成，结合员工考核激励制度办法，为员工考核管理夯实数据基础，保证考核“最后一公里”切实落地；另一方面要立足工商银行集团化建设，聚焦境内外、母子公司间等联动业务发展，以“走出去”的管理会计理念，升级打造境内外一体化的业绩分成体系，以业绩分成为发力点，将业绩计量作为抓手，助力全球一体化战略落地，融入“双循环”大局。
四、成本管理——比亚迪：基于内部价值链的战略成本管理
据《商业会计》2023年10期，比亚迪战略成本管理，主要体现在如下几个方面：
（一）采用垂直整合模式，降低采购成本
比亚迪采用垂直整合模式，其新能源汽车有50%以上的零配件由自己供应，只有较少部分的零配件来自外部供应商。这种模式能有效地实现资源整合，在经济学上是达到资源最优配置的最有力办法，能够最大化地做到资源物尽其用。
新能源汽车由电池、电机、电控“三电系统”和其他零配件组成。首先，比亚迪已掌握“三电系统”的核心研发能力，当前这部分系统制造成本高昂，就中低端车型而言约为整车制造成本的38%。其次，比亚迪称除了车窗玻璃、汽车轮胎外，其他整车零配件均能自产自销并拥有成熟的整车组装技术。比亚迪也在剥离部分不重要生产链，与其他厂商竞争，在垂直整合的同时也提高了子公司管理层的警惕性，提升了员工的工作积极性。最后，目前比亚迪的短板在于软件的开发与研究，智能驾驶和自动泊车功能较弱，在新能源汽车更新中调拨给自动驾驶的资源也非常少。
（二）引入自动化生产线，提升工作效率的同时降低人力成本、返工成本
比亚迪在我国五个大型汽车基地分别布局了不同车型的研发与制造。以西安为代表的智慧新工厂，全线采用自动化生产工艺，全面提升了工作效率和产成品合格率。零部件运抵整车生产基地后，经历四个生产车间便能实现整车下线。
第一步，冲压车间运用机械手臂，经过400道左右的工序，将500多种零部件冲压成型。
第二步，焊装车间对分散的零部件进行组装，焊装车间决定着整车安全性，目前比亚迪焊装车间的自动化效率已达到95%以上，运用全自动化机器人，充分实现自动化、信息化，最终将500多个零部件焊装成整车白车身。
第三步，在涂装车间将白车身完全浸泡入电泳设备数分钟后，用水性漆进行全自动喷漆。
最后，进入总装车间，由于柔性化生产较多，总装车间是比亚迪生产工人较多的一个车间，涂装好的新车经过PBS线、底盘线、内饰线、最终线、EV线、OK线，将一万多个零部件全部组装成型，完成最后的生产下线。
可以看出，比亚迪新能源汽车大多为流水线作业，一线工人仅需从事单一重复的规律化工作，对工人的专业技术能力要求不太高，所需的人力资源仅为初级劳动力，可替代性强，在降低人力成本的同时也避免了因人工误差产生的返工成本。
（三）柔性生产加快周转，降低库存成本
目前比亚迪新能源汽车采用预定方式，订车之后交付的平均等待期为3.5个月，几乎可以做到以销定产、按需生产，以订单驱动采购与生产，通过不断调整来均衡各作业之间、各生产线之间、各工厂之间的产量与物流速度，将“供产销”紧密地结合在一起，使产品能够以最流畅的方式流通于各个环节，尽量做到不排队、快速运输，在提高生产效率的同时保证产品的质量，并且使库存量达到最小，甚至做到零库存，大量降低仓储成本，减少非增值作业。
此外，比亚迪还引入了美国质量大师克劳比士的“零缺陷”思想，要求员工在生产时就做到认真仔细，强调事前控制和事中控制而弱化事后控制，不依靠事后来纠正错误，制定严格的合规标准，建立质量成本分析模型，在提高产品质量的同时减少因事后检测或返工而造成的库存成本的浪费。
（四）线上线下并行，控制销售成本
比亚迪大多数门店采用了经销商加盟的方式，发展之初以二三线城市为目标市场，采取“农村包围城市”战略扩张到一线城市。“店海战术”使其门店迅速覆盖全国，2005—2012年的7年间，比亚迪门店迅速扩张到1200家。然而这种迅速扩张也给比亚迪带来了诸多隐患。由于加盟经销的准入门槛较低，过于饱和的经销商之间只能通过激烈的价格竞争来争取消费者，而比亚迪又未履行对经销商承诺的高额返利，微薄利润和大量库存导致经销商在2010年纷纷退网。为防范二次销售造成的价差，比亚迪于2012年借助天猫搭建汽车电商平台“比亚迪e购”，并开设部分由比亚迪直接管理的直营店，通过线上直销、门店提货和直营店、4s店直接销售等多种组合销售形式，实现了比亚迪新能源汽车的售价透明化，化解了消费者与经销商之间的信用危机，支持消费者从官网实时查询官方认证经销商，减少经销商之间的不健康竞争关系，在提升消费品质的同时，也使比亚迪能够更加透明地把控销售成本，了解经销商的销售动态。
五、司库管理——中国有色化繁为简、知行合一的集团司库管理体系
据《管理会计研究》2023年01期，为加强对境内外企业资金实现“可视、可控、可调、可用”的全息管理，切实解决境内与境外存贷双高、供需错配、结构失衡等突出矛盾，中国有色集团积极探索“站在未来看现在、从解构到重构、变换赛道再出发”的新思路，开启了资金管理新实践，并总结了世界一流企业司库体系建设的“三大支柱”。
（一）科学的总体规划。顶层设计和总体规划是决定集团司库管理体系建设成败的关键因素。随着国务院国资委印发2022年1号文件《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，集团果断决策，将司库体系建设提升为“一号工程”，董事长高度重视，亲自部署、亲自推动。集团成立了以总经理为组长、总会计师为副组长的司库体系建设领导小组，制定了司库体系建设总体规划，确立了重塑集团全球资金管理体系、构建更安全更高效资金管理模式的根本目标，明确了司库体系建设的核心任务，确定了境内外资金管理“一个中心（司库管理中心）、两个平台（境内财务公司、香港财资公司）”的体系架构。
（二）安全可靠的信息系统。司库管理体系规划目标的最终落地实施，必须依托于安全可靠、集成高效、智能稳定的信息系统底座大盘，为重构司库管理体系提供重要支撑。为实现全集团“一张网、一个库、一个池、一本账、一朵云”，集团在司库体系建设中借鉴华为“五不两可”安全作战地图开展网络安全和数据保护工作；与中国领先的大型商业银行签署《司库体系建设合作协议》，开创“联合建设、定制开发、独立部署、自主管理”的央企司库信息系统建设模式，进一步提升司库信息系统总体集成功能和安全可靠等级。
（三）协同的运营管理。基于“大资金、大财务，大企业、大集团”的发展逻辑和管理演进方向，司库体系建设需要聚焦资金管理这个本质因素，围绕实现资金管理“帕累托最优”的方向，对集团化资金资源重新配置和管理机制深度调整，重构组织架构、破立权责格局、再造管理流程是必不可少的改革举措。集团在司库体系建设中高度重视科学统筹各方面各要素，平衡破与立的关系，既做到高起点迈步，又避免重复建设和管理震荡，全面提升司库体系建设效率。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
管理会计案例索引（十六）
一、管理会计报告——上海电气：多主题、多场景、多内容的管理会计报告与数智财务体系构建
据《管理会计研究》2024年01期，上海电气经过3年时间的探索，深入研究管理会计，规划上海电气数智财务体系，实践摸索出以数据中台技术为支撑的数智财务体系，在此数智财务体系基础上搭建丰富多样的管理会计报告，使之成为企业经营决策的重要管理工具。
（一）通过管理会计报告，反映企业经营结果、内部增长动因和价值创造情况
集团建立的数智化管理会计报告和财务体系，以业务问题为导向，充分结合集团当前管理现状和管理层诉求，以单体企业和产业集团为试点，通过管理利润报告直观反映企业经营结果，通过价值驱动报告反映内部增长动因，通过管理资产负债报告反映资产的价值创造情况，再通过应收专项报告、存货专项报告、资产专项报告等各类专项报告深挖问题根源，查找集团经营的风险点与问题点，明确问题责任主体，跟进制定解决方案措施，并持续关注问题解决成效。
（二）以数据中台技术聚合各业务部门数据，以自助式商业智能赋能财务，提高报告搭建和分析效率效果
集团建立的数智化管理会计报告和财务体系，通过数据中台技术，将分散在各企业、各系统中的数据进行聚合，通过数据标准统一、数据治理，提高数据质量。通过自助式商业智能灵活建立易用的管理报告应用，快捷搭建分析模型，制定多维度分析报告，并设置系统规则和预警条件，引入AI智能工具实现对话式数据分析，借助智能数据可视化引擎，以对话的形式获取数据可视化图表，在企业内部高效传递数据洞见，实现异常监控实时预警、数据变动归因溯源和智能化数据报告功能。定位异常数据源头后，通过一键派发任务，将异常问题或指标推送至相关责任人，提醒其分析问题根源并制定解决措施。实现对问题发现、解决措施、解决进度与成效的跟踪，使管理报告从传统的数据展示变成价值整理、数据沉淀、问题追踪解决，体现管理重点，消除管理痛点，建立从数据到行动一体化的集团数智财务体系。
（三）建立全方位、立体化的数智财务体系，实时便捷地掌握企业经营状况
管理报告牵引下的数智财务体系是全方位、立体化的，集团上上下下的财务人员都能在自身的工作领域自主搭建报告，数据可以随时调用，报告可以随时共享，避免重复报送。就建设路径而言，横向上，管理报告和各财务业务系统的建设向不同组织层级拓展；纵向上，不同的主题入口就是条线工作，可以打通各个组织层级，更多的业务系统接入数据库，实现数据颗粒的细化，助力业财融合。
管理报告为集团数智财务体系落地提供了载体，实现了集团管理会计报告体系的多主题、多场景、多内容的拓展和丰富。目前，上海电气管理报告应用中已经陆续上线预算过堂报告、管理利润报告、价值驱动报告、EBITDA报告、税务综合查询、股权透视、管理关系查询等固定报告百余张，即席类、实时类报告随时随地、不计其数，为集团提供了下属企业经营成果的可视化平台，更加便捷、高效掌握下属企业的经营状态。
通过以管理报告为牵引的数智财务体系构建，集团搭建了智能财务数据库，核算、共享、资金、合并、预算等不同业务系统数据，通过统一的组织将主数据汇总到智能财务数据库中，并根据管控规则要求和数据呈现要求进行数据的计算、存储、加工，形成有价值的财务数据资产。通过平台实现综合查询、任务派发、可视化报告展现，满足集团经营管理人员通过精准数据快速进行问题定位、问题反馈和问题分析的管理需求，真正盘活企业数据资产，实现“凡事用数据说话”的管理和决策目标。
二、成本管理——N公司业财融合理念下制造成本管理实践
据《中国管理会计》2024年02期，近年来，随着产品市场竞争日趋激烈，N公司越来越关注成本管控，在业财融合理念指导下，N公司根据项目产品生产制造特点，合理利用管理会计理论和工具方法对项目产品进行了成本习性区别和成本动因分析，并构建了符合N公司生产实际的成本中心，制作了更为细致的成本核算表进行信息反馈。
（一）成本习性
管理会计中成本按照习性分类，聚焦成本和业务量之间的依存关系，可以分为固定成本和变动成本，如此划分总成本是管理会计构建各种模型和工具方法的核心假设。
N公司清晰且科学合理地将制造成本划分为变动成本和固定成本是制造成本管理改进的重要环节。N公司原有制造成本管理较为粗放，并未对制造成本按照变动成本和固定成本进行划分，这样做的优点自然是简单，但缺点是容易造成成本扭曲。在开展业财融合理念指导下的成本管理实践后，N公司对制造成本按照成本习性进行划分。N公司是大型制造企业，其业务以工程项目为单位，过程复杂，对项目产品成本按照成本习性进行梳理划分有利于更科学直观地了解成本支出的关键节点，使管理者得到更加准确的成本信息，有利于管理者制定更合理的产品价格或更好地衡量一个产品或部门的盈利水平，从而对症下药，提升管理水平。
（二）成本动因分析
将成本按照合理的成本动因进行归集是管理会计区别于传统财务会计的重要特征。相较于一般制造企业，N公司的项目产品表现出更为明显的金额巨大、种类繁多、相互混杂的特征。对于N公司来说，从成本动因层面加强成本管控尤为重要。N公司传统的成本分配动因为项目产品的吨位数，但其所承接项目产品多为定制化产品，制造过程非常复杂，在这种情况下仅以不同项目产品的吨位数作为成本动因显然较为粗糙。现阶段N公司结合生产实际将成本动因归集从单一的吨位变为工时、面积、立方米、吨位、度、次数、天数等。将制造过程中的人工费用、材料费用和其他间接费用按照适合于自身的成本动因对照相应的项目产品进行归集，这一举措使成本归集更为准确合理，提升了制造成本管理水平。
（三）成本中心构建
成本中心以用最少的能源资源消耗完成既定的产量或在预算既定的前提下增加产出为目标。成本中心的建立可以更好地核算每个工艺中的成本耗费，帮助企业清楚核算成本的同时找出成本耗费的主要责任节点，便于做好成本管控，提升企业整体高质量发展水平。为了更好地核算和控制每个项目的成本情况，现阶段N公司以生产车间为基础建立了基础成本中心和辅助成本中心。每个成本中心下又细分为直接材料费、直接人工费和间接费用等，分别进行核算。并且确保每一笔费用都有相应的市场对标价格，以便更好地核算制造成本。
（四）成本核算反馈
成本核算的维度和粒度越细，就越有利于发现问题的所在，但各企业应该根据实际情况制定符合自身的成本核算表。在传统成本管理中，N公司成本核算的维度和粒度较为粗糙，在核算中尽管耗费了大量资源，却依旧难以找到成本管理问题出现的原因。现阶段N公司以现有的各类生产车间为基础，将其划分成不同的成本中心，并按照各成本中心的工作内容设置符合各自特点的成本核算表，分别进行核算反馈。在成本核算表中，成本动因归集由传统的吨位变为人工工时、机器工时、面积、立方米、吨位、度、次数、天数等，并将单位工价根据不同工作内容的难易程度进行区分，使成本核算更为准确科学。
三、阿米巴——乌卡经营环境下L公司企业绩效管理体系的变革创新
据《管理会计研究》202402期，L公司是一家全球化的中国科技公司，业务遍及全球近200个市场。从2023年起，面对外部经营环境的挑战和内部组织活性的缺失，L公司引入了阿米巴模式，意在实现基于阿米巴模式的绩效管理优化，主要实施了以下七大步骤。
1.根据集团整体业务划分和战略部署确定阿米巴团队。L公司根据企业管理需求，按照市场、细分客户、产品种类三个要素划分成多个板块的阿米巴团队，并进行具体的责任划分。团队拥有自主经营权益，自负盈亏，团队内部进行成本核算和绩效管理。
2.通过分解集团战略目标确定阿米巴团队目标。L公司将年度发展战略进行分解，形成公司的战略绩效目标，并结合历史数据以考核利润的形式下发给各阿米巴团队。
3.分解目标至个人。考核周期初，员工和其直接上级沟通个人绩效目标并达成一致。个人绩效目标由员工在绩效管理系统中提交直接上级审批，在经过上级审批通过后即可生效。
4.目标跟进与调整。L公司员工和其直接上级在绩效考核周期内须随时回顾（建议至少每季度一次）目标是否合理。同时，员工应该在绩效管理系统中保存考核周期内所有KPI，并明确记录每个KPI在考核周期内对应的考核时段。
5.绩效考核。考核周期结束时，员工应对照绩效考核周期内制定的绩效目标，在绩效管理系统中进行自我评价，并提交给直接上级。直接上级参考员工自评和员工绩效表现，对员工本考核周期内的绩效进行评价，确认业绩单元，并给出考核等级和个人奖金系数建议。
6.绩效改进和反馈方案。L公司要求考核结果确定后一个月内，直接上级应确保与每位员工进行绩效面谈，给予绩效反馈，并沟通绩效结果；绩效反馈内容应在绩效管理系统中保留。对于因未达成绩效目标被评定为不胜任岗位的员工，依据不胜任员工管理流程进行绩效改进。
7.绩效考核结果应用。L公司的绩效考核结果主要用于核算奖金数额，也是工薪调整、评优、职务升降、岗位调整等人力资源管理的重要依据。
总的来看，L公司基于阿米巴模式的绩效管理，具有如下特点：
第一，构建以“客户体验”为中心的KPI体系。
具体来看，L公司需要员工按照三个步骤（第一，设定客户体验关键业绩指标；第二，设定个人发展规划；第三，就目标达成一致），完成对公司战略、所在业务或职能部门的战略与目标以及所在团队的目标的分解，并形成个人工作KPI、客户体验KPI和团队管理KPI，进一步制定包含目标与行动的个人发展规划，并将个人目标与经理、团队成员的目标达成一致。
在设定客户体验KPI时，L公司提出了“三个应该”（应该设定你个人符合SMART原则的，特别是可衡量的KPI；应该基于战略重点和业务需求来明确你可以采取行动的方面，并制定具体目标和行动；应该积极了解你的客户是谁，思考你对整体客户体验的影响）和“三个不应该”（不要只停留在你的团队提供的预先设定好的KPI，需要根据你个人的岗位职责以及你的客户情况编辑这些预先设定好的KPI；不要揣测客户的需求，需要基于数据思考和制定你的客户体验KPI；不要在年初设定目标后就不再查看或跟进）的注意事项。
这也说明，基于阿米巴模式的绩效管理，必须扬弃现有以财务绩效指标主导的业绩评价模式，围绕不断变革的客户需求，依据公司战略发展目标和重点工作，区别员工和管理者，不断优化客户体验KPI的设定。
第二，构建区分团队和个人的多维度评优评奖框架。
在乌卡经营环境下，客户需求和员工期望日趋多样化和个性化，需要绩效激励体系灵活地应对多样化和个性化的需求。L公司基于阿米巴模式的绩效管理，以充分激发组织活力为目标，引入了多维度的评价评奖机制，构建区别团队和个人的即时、季度、半年和年度的评优评奖框架。这些成为在乌卡经营环境下业绩评价制度的迭代创新。
第三，区分不同周期的绩效反馈和绩效改进制度。
L公司基于阿米巴模式的绩效反馈分为两个层级：一是阿米巴团队层面的反馈，二是阿米巴团队与员工的反馈。阿米巴团队考核结果公布后，人力资源部会针对考核结果，并结合该团队上一周期的考核结果，组织分管领导进行沟通，指出需改进的地方，督促各团队目标及公司战略的实现。通过反馈，可以发现团队目标中的不和谐因素，促使团队目标与企业战略目标相统一。
在 L公司基于阿米巴模式的绩效管理中，以月度、季度为周期进行绩效反馈，并制定绩效改进管理制度，实现了绩效管理从“结果主导”到“过程主导”的升级，增强了绩效制度应对乌卡经营环境的适应性。
第四，团队奖金包和考察“考核利润”等的设立。
在奖金核算和发放方面，L公司按照年度核算该奖金，即在每季度结束后根据财务目标达成情况，由团队总经理提报季度和年度奖金分配方案，经审批后发放，按年度核算。
L公司基于阿米巴模式的绩效管理，通过设立阿米巴团队奖金包和测算“考核利润”的方式，实施绩效的第二次分配，实现了团队激励与个人激励的相得益彰。
四、预算管理——D电力公司全面预算闭环管理体系构建与应用
据《财务与会计》2024年01期，D公司适应改革趋势、提升公司预算管理质效，从建立精准预算编制体系、强化预算执行监控体系、优化科学预算考核体系等关键环节，构建了一套符合自身发展需要的全面预算闭环管理体系，促进了预算管理与业务管理的融合。
（一）建立精准预算编制体系，全面覆盖业务事项
1.建立战略导向下的预算目标设立体系。公司的战略目标往往难以量化，也难以单独分解至各个部门和具体事项中，为此，D公司选择通过建立战略导向下的预算目标设立体系把战略目标变成可操作的指标，以此确立公司战略目标对预算管理的引领作用。
2.构建以标准成本体系为基础的预算编制模型。D公司通过构建单位基础信息库与标准成本库并将其导入全面预算管理，固化业务事项预算和项目预算的计算公式，构建了基于标准成本体系的预算编制模型。
（二）强化预算执行监控体系，提升预算约束能力
1.建立“月度反馈、季度通报”预算管控机制。D公司按照时序将年度预算分解为月度预算并建立月度预算管理制度。以基建工程项目预算管理为例，预算方案下达后，项目管理团队需结合工程量预测、工程进度预测等业务计划将项目预算进一步分解成月度预算，并要求单项工程的单项预算根据计划严格控制预算进度和支出。在预算方案执行过程中，微应用每月会自动生成月度预算执行报告，实现标准成本法对单项预算实际成本与标准成本的自动核算。项目负责人可通过查收核算后的成本差异结果，及时核查导致成本差异的原因，洞察预算执行偏差风险。
2.建立预算动态调整机制。D公司原本实行原则上一年仅一次的年中预算调整制度，调整时间固定在9月份，与年初预算编报时间间隔较短，较为强调预算刚性，在发生重大预算偏差事项时无法合理调配预算资源、及时响应预算调整需求。为此，D公司完善项目储备库，在项目入库时增强项目可研评审和关联性论证，按照轻重缓急进行滚动排序，将当年预算下达后发生的需要进行调整的项目提前履行入库备案程序并实行项目储备动态管理。年中调整时，直接从项目储备库中按照优先时序选择需要纳入年中调整方案的项目，相当于拓展了年中预算调整的时间窗口，与实际业务需求贴合更为紧密。对于未纳入当年年中预算调整方案但已列入储备库的项目，纳入下一年年初预算编制草案，由此建立更灵活的预算动态调整机制，使财务计划和预算安排既符合业务开展需求又符合预算整体规划，有力保障了预算可行和预算平衡。
（三）完善预算考核评价体系，形成良性管控闭环
1.优化预算考核与评价方式。
一是建立“四核三维”定量考核体系。首先，D公司按照所属单位和部门所承担的经济职责，将其划入投资、成本、收入、利润四个责任中心，并分别设置不同的关键考核指标，明确各责任中心的经济目标、责任范围和分配权限，以责任结果导向保证考核指标科学体现预算执行成效。其次，针对投资中心和利润中心涉及的独立经营主体，拓展多维度考核评价指标。一方面，沿用原有考核评价指标体系中的经济效益指标，保证预算评价能够贴合电力公司运营的总体方向，并且充分体现注重投资经营效益、保障电网运行安全的核心原则。另一方面，牢牢把握电力企业定位，将其公益性质、盈利性质相关表现全部纳入考核指标范畴，引入除电力企业之外的用户、政府、社会等其他利益相关方，完善考核指标的覆盖面，以提升预算考评结果对未来投资决策的参考意义，保证预算执行遵循公司战略方向。最后，采用横纵向对比相结合的方式综合计算考核结果。横向以本年预算目标和考核指标为基础，各指标按照熵权法确定对应分值。纵向对比各主体本年预算考核结果与历年数据，对考核得分优秀或得分持续稳定的主体给予额外加分奖励，并关注预算考评结果波动较大的主体，分析其波动原因。
二是对年度预算编制质量和预算执行过程情况进行定性评价。年度预算编制质量评价内容包括预算编制准确性、预算编制及时性和规范性以及预算工作组织周密性等；预算执行过程评价包括对各单位、部门的预算目标完成率、预算偏差进行决算审核，以及对预算执行报告质量和及时性的评价。
2.建立预算考评结果运用机制
D公司建立预算目标与绩效考评结果关联机制，将各单位及部门的预算管理绩效考评结果作为其下一年度的预算编制参考，依照考评等级核减相关单位及部门下一年度预算限额或按照相应比例扣减年初预算控制数，以此达到激励及约束目的，同时形成全面预算管理有效闭环。
五、管理会计信息化——海尔集团“纵横”双维的财务数智化创新实践
据《管理会计研究》2024年03期，海尔财务主动变革，通过财务数智化转型促进业财融合与管理会计创新，助力财务“管控、共享、赋能”三类职责有效落地，主要包含“纵横”双维的系统创新。
一、在横向维度上，发力业财融合
在横向维度上，从全流程切入，通过高效协同和资源整合，实现业务与财务的深度融合，提升企业的运营效率和用户体验。围绕业财连接点和决策点做透业财融合全流程，通过引入OCR（光学字符识别）、AI（人工智能）、RPA（机器人流程自动化）、区块链等数字技术，重塑销售到收款、采购到付款、研发到产品、售后服务、资产管理五大主价值流的财务流程，并向前延伸驱动业务流程升级，构建业财深度融合的“敏前台+强中台+稳后台”的数智化业财平台。
这些年，海尔财务通过建设“敏前台+强中台+稳后台”的数智化业财体系，打破了部门壁垒，业务和财务的组织边界发生了动态迁移，企业内部沟通、协调和合作变得更加高效。稳后台作为集团统一的开发平台和通用能力库，为整个业财平台提供稳定的技术支撑、安全支撑和权限管理等通用能力。强中台则是通过解耦原有的烟囱系统，依据业务对象内聚为财务预算管理、成本控制、资金管理、税务管理、档案管理等10个能力中心，为业务提供高效、精准的财务服务。敏前台作为无边界的应用，通过微前端等技术按场景、按领域的不同，快速将业务能力和通用能力拼装成业务需要的解决方案和财务工作平台，为各产业提供差异化的财务决策支持。
二、在纵向维度上，赋能战略落地
在纵向维度上，主要是强化战略执行决策以及对终端行为、环境的快速感知和响应，建立以数据贯通为基础的数智化决策体系（分析→决策→执行）。
决策体系的底层是数据资产的支撑，即通过事前明确数据分类标准，有针对性的数据清洗、加工和治理，将供应商、客户、员工形成的“市场、供应链、产品、售后”等多维业务数据和“结算、资产、税务”形成的财务数据进行聚合分类，统一主数据管理标准，厘清数据血缘，为融入业务、经营分析决策提供有力保障。顶层是数据赋能模型，聚焦可决策的业务行为，基于业财数据构建多维度分析的数据模型，锁定行为不足、管理短板，形成从财务到业务活动末梢逐层展开的数据网络，加速企业数据价值释放，为业务经营管理决策提供精准有效的数据支撑。同时，构建投资大屏、经营三表等可视化看板，实现核心指标要素即时动态可视；通过BI（商业智能）等可视化分析工具提炼数据价值，帮助财务人员溯源归因，最终实现以数据洞察驱动经营决策。
以经营绩效管理为例，针对业务经营的投入产出指标，如量、价、料、工、费等，将这些多维度的经营数据拆细到可量化的最小颗粒度，再匹配到营销、采购、产品企划等不同价值链场景下的业务行为和流程，找出关键动因并锁定到项目、型号、工序的相关节点人员，驱动改善业务行为，实现投入产出效率最优、资源配置价值最大化，将目标、执行、管理、协同场景融为一体，达到报表到天、价值到人、追溯到因的精细化预算管理与战略驱动作用。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
来源：财政部会计司
